[你在哪一牌・實戰] 科技公司，最難的是承認技術不是品牌

2013 年，一家台灣科技公司的行銷費用大幅加碼。

那一年它簽下鋼鐵人的男主角拍廣告，據報導花了 1,200 萬美元，換算下來超過 3 億台幣。它還找過王力宏、五月天代言。它的董事長在受訪時說，第四季要加強多樣化的行銷，要更直接，要有話題性，要讓品牌形象深植人心。

同一年的另一條新聞，是它的某一款電信客製機出現大規模黑屏。消費者自己組了維權群組，據央視網當年的報導，兩個群加起來超過 800 人，要求廠商召回。有人的手機送修兩次、三次，螢幕換過，拿回來還是黑屏。官方的回應是，手機解鎖後如果軟體與硬體不相容，可能出現黑屏，並否認這是設計缺陷。

我一邊查這兩條新聞，一邊想起一件事。大概是 2010 年前後，我買了人生第一支智慧手機，就是這個牌子。那支手機我送修過好幾次，而每次工程師給我的答案都一樣：你先還原系統看看。

第二支我也買了，之後就再也沒考慮過這家。

它廣告打得很大，我承認。但我從來不覺得它是一個品牌，連名牌都稱不上。

我講這個不是要罵它。我講這個，是因為它把這個時代最貴的一個誤會，演得最完整：一家公司可以花大錢讓所有人記住它的名字，然後用每一次送修，把那個名字一點一點擦掉。

這篇要講的就是科技公司這個位置。它通常不缺技術、不缺資金，甚至不缺知名度。它缺的是另一件東西。

先回到四級台階。

科技公司在這張圖上的起點，跟別的身份很不一樣。它經常一出場就跳過白牌，因為它有技術、有專利、有產品規格表，這些東西讓它很快被看見。

而這正是陷阱所在。

技術領先會讓你誤以為自己在名牌，甚至以為自己在品牌。

而這裡有一個更深的原因，是科技公司自己也不太清楚的一件事：它跳級了。

理論系列那張六乘四的表裡，科技公司這一格很特殊，它經常跳過白牌和廠牌，直接出現在名牌的位置。原因很簡單，它有技術、有專利、有發表會，媒體自然會幫它累積名字。

跳級看起來是好事，但它有一個代價：它沒有走過「靠效率活著」跟「靠通路站住」這兩段路，所以它不知道自己現在的位置是怎麼來的。

一個從白牌慢慢走上來的老闆，很清楚自己的生意是靠什麼活著，他知道貨架上那個位置是怎麼一點一點買回來的。科技公司沒有這段記憶，它一出場就有名字，於是它會誤把名字當成資產，把曝光當成經營。

你會這樣想，還有一個原因。工程師的語言和客戶的語言長得很像，但意思完全不同。你說「這顆晶片的良率提升了三成」，客戶聽到的是「所以呢」。你說「我們的自研演算法比同業快兩倍」，客戶心裡想的是「這對我有什麼好處」。這些話在技術圈裡是勳章，在客戶面前是雜訊。

所以科技公司最常見的狀態，是卡在名牌這一格。為什麼是名牌，不是品牌？

名牌的定義是，客人記得你的名字，也會主動想起你。科技公司很容易做到這件事，因為它的公關、發表會、媒體報導，天然就在幫它累積名字。HTC 當年就是這樣，大家都知道它，甚至以它為榮。

但品牌的定義多了一件事：客人記得的是你承諾過什麼，並且相信你會做到。

差別在這裡就出來了。你記得 HTC 這個名字，但你記得它承諾過什麼嗎？你記得的是「它好像出過一些問題」。納智捷你記得，但你記得的是「它很耗油」。這些記憶不是品牌，是傷痕。

而更關鍵的一點是，這些記憶是怎麼來的。

每一次使用給的。廣告給不了。

你每次打開手機，介面順不順、會不會當、電池撐不撐得住，這些都在替那個名字打分。你每次進維修站，工程師怎麼對你，也在打分。這些分數加起來，才是你心裡那個牌子的真實位置。廣告只能決定你會不會走進去，決定不了你走出來之後怎麼想。

科技公司最難承認的，就是這件事。因為它太習慣用「技術指標」思考，而技術指標是可以靠研發補上的，於是他會以為品牌也可以靠預算補上。於是他去加行銷費用，去找更紅的代言人，去買更大的廣告版面。

但品牌不是用錢買的，是用交付換的。

這句話是這篇的地基。接下來我用兩個案例，把這件事講清楚。

先講納智捷，因為它把「你想講的」和「客人記得的」之間的落差，演到淋漓盡致。

2008 年，裕隆集團成立納智捷，這是台灣第一個自主汽車品牌。取名 LUXGEN，是 Luxury 加 Genius，豪華加智慧。這兩個字就是它想講的故事。它的主打配備放在那個年代確實很新，中控台一大片螢幕、車內多個攝影鏡頭、電動尾門、大空間，這些在一台國產車上出現，當年是很敢的。

2010 年它在台灣上市，2011 年正式登陸中國市場。2012 年，東風裕隆全年賣出約 3.11 萬輛，靠的就是大 7 這一款車。2015 年，東風裕隆在中國衝到 6.03 萬輛的歷史高峰。那段時間它請周杰倫代言，聲勢很大。

然後，事情開始往另一個方向走。

車主之間開始傳一件事：這台車很耗油。

這裡有一組數字可以看。官方公布的 NEDC 綜合油耗是 8.9 升，但車主實測的數字普遍落在 12 到 16 升之間。有一款四驅旗艦，官方標 9.6 升，車主實測平均 13.98 升。市區開空調，有人跑到 18 升。

要注意這是車主實測口徑，不是官方數據，所以不能說「官方數據造假」。但你可能已經看出問題在哪了。官方 8.9，實際 14 左右，這個落差本身就是故事。一個車主加完油、算完里程，發現帳對不上，他會怎麼想？他不會去研究 NEDC 測試標準跟實際路況的差異，他會直接告訴朋友「這台車很耗油」。

而油耗這種事，是藏不住的。它每個禮拜發生一次，在你加油的時候。它是日常，不是意外。所以它會被講，而且會越講越大。

網路上的評價越傳越誇張，最後變成一個外號。

你有沒有聽過那句「兩桶油戰略合作夥伴」？

那就是網友給納智捷取的。意思是，開這台車，你會成為中石油和中石化的最佳合作夥伴，因為你加油加得比誰都勤。

這句話殺傷力有多大，你要理解它的機制。它不是批評，它是綽號。批評會被忘記，綽號會流傳。而且它精準到一個程度，你只要聽到一次，就再也不會忘記。納智捷花了很多錢做行銷，但它最成功的一次「傳播」，是網友幫它做的，而且內容跟它想講的完全相反。

接下來是一連串的惡化。變速箱、引擎、電系問題陸續出現，車主維修的經驗累積成口碑。2018 年，東風裕隆進行大規模召回。到了 2019 年，它在中國全年只賣出 1,947 輛。後來東風裕隆進入破產重整程序。

現在我們把這件事拆開看。

納智捷想讓客人記得的是什麼？是「豪華」跟「智慧」。它投入的資源、它的配備、它的廣告訴求，全部指向這兩個字。

客人實際記得的是什麼？是「很耗油」。

這兩件事之間，隔著一個東西，叫做交付。

「智慧」是一個承諾，它承諾的是這台車會讓你更方便、更聰明。但如果這個智慧系統用起來卡、電子配備常出狀況、車子本身又耗油，那這個承諾在每一次上路的時候就被推翻一次。你講得越大聲，落差就越明顯。

這裡有一件事要說清楚，免得這篇變成落井下石的批評。

納智捷不是沒有技術。它在當年敢把那一堆配備放進國產車，是有工程能力的。它的問題出在做出來之後，客人用起來是什麼感覺。而這件事，工程師在實驗室裡測不出來，只有車主每天開著它上下班才測得出來。

這個差別就是科技公司最常掉進去的那個坑。它的技術是真的，它的承諾也是真的，但兩者中間那一段，沒有人負責。

那一段叫什麼？叫「使用者的每一天」。

現在把 HTC 擺上來，它的形狀跟納智捷不太一樣，但掉進的是同一個坑。

HTC 的技術底子是真的。它 1997 年成立，最早做 PDA 代工，2000 年跟康柏合作推出 iPAQ，大獲成功，之後惠普、戴爾、Palm 都來找它代工，它做到了那個領域的代工之王。2008 年，它跟 T-Mobile 推出全球第一款 Android 手機。2011 年，它的市值一度超過 337 億美元，超越諾基亞，成為當時全球市值僅次於蘋果的手機製造商。

這個位置上，它已經拿到名字了。全世界都知道 HTC。

然後它做了一件事：它開始用行銷去補交付。

2013 年，就是開頭那一年，它出現上市以來首次單季虧損。那一年它簽下鋼鐵人男主角，據台灣媒體報導，代言費約 3.6 億台幣。業界的評語是「花了錢卻沒有效果」。

為什麼沒有效果？因為同一段時間，它的產品在替它做反面的宣傳。

那款電信客製機的黑屏，800 多人維權，有人修了三次還壞。另一款旗艦機被用戶反映螢幕出現黃斑，還有人反映充電時起火。這些事它不是不知道，但它給的答案常常是「解鎖導致」「人為損壞」「單一個案」。

你要理解這裡發生了什麼。

廣告做的是加法，它讓更多人認識你、對你產生期待。而產品做的是乘法，每一次故障、每一次送修碰到的態度，都在把那個期待乘上一個小於一的數字。

這是打比方，不是精算。但方向是清楚的：加法做得再大，乘上一個會讓你縮水的係數，結果還是變小。係數越糟，你花得越多，只是讓更多人更快地失望。

這裡有一件事我想講清楚。

我知道有人會說，HTC 的衰退是因為專利訴訟、是因為機海戰術、是因為三星跟蘋果夾殺、是因為中國品牌崛起。這些都是真的，而且都有資料支撐。2010 年蘋果起訴它侵權，2011 年底美國國際貿易委員會裁定部分產品禁售，那是致命的一擊。

但我要說的是另一件事。專利訴訟打掉的是市場，產品體驗打掉的是信任。市場掉了可以再搶，信任掉了就回不來了。

而且它是自己把信任換掉的。錢都押在「讓更多人知道」上，「讓知道的人滿意」被排在後面。這個順序錯了，後面所有的努力都會變成浪費。

我自己的經驗就是那個係數的具體版本。第一次送修，我還相信它。第二次送修，我開始不耐煩。等到工程師第三次跟我說「你先還原系統看看」，我心裡那個牌子就已經定價完成了。之後它廣告再多，我也只是「喔，它還在打廣告」。

這就是品牌的真相。它住在客人的記憶裡。而記憶是由一次次交付累積出來的，曝光累積不出記憶。

講到這裡，該給路了。

科技公司最容易做的第一件事，是去找一家更強的行銷公司。這幾乎一定會失敗，因為它解決的是曝光問題，承諾的問題它碰不到。

你要做的第一件事，其實是把技術翻譯成一句客人聽得懂的話。

我這裡講的是一個測試，不是一句 slogan。你要能回答這個問題：我的技術，讓客人的生活發生了什麼變化，而那句話是客人會自己講出來的。

你再往下想一層，就會碰到那個最難的問題：如果那句話客人講不出來，是我的技術不夠好，還是我根本不知道他在乎什麼。

大多數時候是後者。科技公司的內部會議，談的都是「我們做到什麼」，很少談「他感覺到什麼」。這是這個行業長久下來的語言習慣，品牌是在後者成立的。

納智捷的技術是「車內多個攝影鏡頭、大螢幕、大空間」，翻譯成客人的話應該是「停車的時候你不用下車看」。這一句它其實做得到，但它講的是「智慧」跟「豪華」，客人聽不到那句人話。

HTC 的技術是「金屬機身、快速連拍、雙喇叭」，翻譯成客人的話可以是「這支手機拿在手上像個東西，不像塑膠殼」。這句話它有講，但那一年它同時在講十件別的事，客人記不住。

這裡有一個很硬的判斷標準：如果你那句話，客人沒辦法在三十秒內轉述給朋友，那它就還不是品牌語言。

第二件事，是把交付的每一個接觸點，當成品牌的第一次亮相。

科技公司有一個很特別的結構，它的接觸點特別多，而且特別分散。開箱是接觸點、第一次開機是接觸點、系統更新是接觸點、客服電話是接觸點、維修是接觸點、換電池是接觸點。這些接觸點往往分散在不同部門，甚至不同公司（外包客服、授權維修）。

而品牌是在這所有的接觸點上，被一致地累積或一致地消耗。

這裡有一組對照很好用。華碩在 2006 年前後成立 ROG 這個子品牌，一開始只是做主機板，賣給一群會自己拆機殼、超頻的玩家。這群人極度挑剔，也極度忠誠。華碩做的事情很單純，就是「為這群人做他們真正想要的東西」，從主機板做到顯卡、筆電、手機、螢幕、路由器。二十年下來，ROG 在 2024 年入選《TIME》全球最佳品牌，華碩的電競筆電在台灣也長期穩坐市佔第一。

ROG 的技術當然強，但它做對的是另一件事：它把「為玩家而生」這句話，落實在每一個能被玩家檢驗的細節上。散熱做得好不好、鍵盤手感對不對、軟體介面是不是玩家在用的語言，這些玩家一摸就知道，騙不了。

這就是「交付決定品牌」的正面版本。它不需要花大錢告訴大家它很懂玩家，因為玩家自己會講。

第三件事最難，是承認你有一部分的技術，客人根本不在乎。

這件事對科技公司特別痛，因為工程師的自我價值綁在技術上。你告訴他「這個散熱設計我們做了兩年」，他會覺得你否定了他的兩年。

但市場就是這樣。客人不在乎你做得有多難，只在乎他用得有多好。你那兩年的價值，只有在轉換成「他摸起來不燙」的那一刻，才真正成立。

所以科技公司要做的，是把「技術指標」跟「客人感受」對應起來，做一張表。左邊寫你做了什麼，右邊寫客人會感覺到什麼。右邊寫不出來的，就是你自己開心，不是品牌。

然後我要講一件更現實的事。這張表最大的阻力，不會來自市場，會來自你自己的研發會議。

因為你不能用「客人不在乎」這句話去談。你一講這句，會議就變成 defend，工程師會開始舉反例：哪個客人明明就很在意、哪個評測就稱讚過這一點。你們會吵一個小時，然後什麼都沒改變。

我建議換一個問法。不要問「這個技術客人記不記得」，問「這個技術對應的是哪一句客人會講的話」。

這個問法妙的地方在於，它不否定技術，它只是要求技術交代去處。工程師如果答得出來，那太好了，那句話就可以拿去用。如果他答不出來，那也不是他的錯，是整個組織沒有把那條路鋪完。他會自己意識到這件事，而不是被你指出來。

第二個做法，是讓那張表變成跨部門的共同語言，不要讓它變成行銷部門單方面做的功課。行銷自己填右邊那一欄，工程師一定不服氣，因為他會覺得你不懂技術。正確的做法是兩邊一起填：工程師填左邊，行銷填右邊，然後當場對。對不上的地方，就是你們下一次要一起解決的問題。

第三個做法，是接受「不是每個技術都值得溝通」。有些技術是支撐性的，它讓產品不要壞、讓成本不要高，這些不需要拿去講。真正要挑出來講的，是那些客人一用就會有感覺的。你不可能把所有技術都翻譯成人話，也不需要。

一個科技公司成熟的標誌，是它知道自己哪一部分技術該被大聲講，哪一部分該安靜地做好。

這也是台階往上走的關鍵。名牌只需要你被記得，品牌需要你被記得「為什麼值得」。而「為什麼值得」這個答案，一定是由某幾項技術支撐的，不是全部。

發表會的對象是媒體跟同業，不是客人。你在台上講的那些參數，媒體會寫，同業會緊張，但客人不會因此記住你。真正讓客人記住的，是他買回家之後的那個禮拜發生的事。

判斷方法很簡單。發表會結束之後，去看社群上客人在講什麼。如果他們講的是你給的那幾個數字，那是公關成功。如果他們講的是「所以這對我有什麼用」，那你的溝通還沒開始。

科技公司很容易相信一件事，我的規格比別人好，我就該賣得比別人貴。這個邏輯在早期市場成立，因為那時候買的人懂規格。但市場一大，主流客人就不懂規格了，他們只懂「哪個比較好用」。

這也是 HTC 當年在中國市場吃虧的地方。它堅持高端定位，但它的體驗撐不起那個價格，於是消費者不買，通路也難有動力。

這個最隱蔽。工程師的成就感來自「這個 bug 修好了」，但客人感受到的是「這台機器不會再當了」。這兩件事是同一件事，但語言完全不同。如果你只用前一種語言對內溝通、對外溝通，那你永遠在解決自己的問題，不是在解決客人的問題。

科技公司這一格，我要給的動作比前幾篇更小，因為你們的組織通常更大、更慢。

找五個真實使用者，不要找經銷商、不要找 KOL，就是買了你東西的普通人。問他們一個問題：你當初為什麼買這個？

不要問他們「好不好用」，也不要問「你覺得我們的品牌怎麼樣」。就問為什麼買。

然後把他們的答案，跟你發表會上講的那一句話，並排放。

如果這兩邊對得上，那你很幸運，你的技術語言跟客人語言是同一套。如果對不上，那你找到了一件事：你花在溝通上的錢，有一半是在講客人聽不懂的話。

這五個人的答案，就是你該重新寫的那一句話的素材。它不會很漂亮，但它會是客人真的會講的話。而客人會講的話，才有人幫你轉述。

但如果你是一家有規模的公司，這五個答案你自己收著，是沒有用的。

你一個人知道客人在乎什麼，改變不了任何事。隔天進公司，工程照樣排他的技術路線圖，行銷照樣做他的規格表。那五句話會在一個月內消失。

所以第二個動作，是把前面那張表搬進會議室。這是一場要開的會，不是一份要寫的報告。

怎麼開，我講三件最容易被搞砸的事。

行銷主持的會，最後一定變成「我們來想個說法把它講得更好聽」。這場會要由產品或事業主管主持，因為只有他有權動順序。工程主管必須本人到，不能派代表。

第一次開一定吵，工程會說客人不懂，行銷會說你們做的東西沒人聽得懂。吵起來的時候，主持人不要急著調停，也不要想當場達成共識。你只要守一件事：每當有人說「客人在乎什麼」，就問一句「這是誰講的」。答不出來，那句話就是猜的；答得出來，就把它寫進右邊那一欄。

第一次的目的是讓大家看見左邊跟右邊差多遠，把「我們其實在猜」這件事攤在桌上。第二次才談哪一個技術值得重新講一遍。第三次談哪一個技術可以不講。這個順序顛倒，第一次就談取捨，會變成部門預算的爭奪，談不到客人的問題。

五個人問完，會出現三種結果。

這是最好的結果。你找到了一個你沒在講、但客人真的在乎的價值。接下來一個月，你該做的是把那個價值放到你的首頁、放到你的客服話術、放到你的包裝上，然後看有沒有更多人因為那件事上門。

有人講價格、有人講外型、有人講別人送的、有人講剛好需要。這代表你賣出去的每一台，都是賣給不同理由的人。這不是壞事，但它說明你還沒有一個共通的承諾。你該做的不是選一個理由去講，是先選一群人，把資源集中在那群人身上，讓那個理由變得清楚。

這是最需要警覺的一種。比如五個人講的都不一樣，但講來講去都是規格（這台的處理器比較快、這台的鏡頭畫素比較高），或者都是價格（這個價位帶只有它有這個配備）。理由是分散的，但方向是集中的。

這一種的意思是，你的產品在客人心中只剩下一個競技場，而那個競技場是規格或價格。這種客人不會幫你轉述，因為他講的東西別人聽不懂，也沒有感覺。你要往上一格，就得開始往「他用了之後生活有什麼不同」這個方向去問下一輪。

一個月後，你該看到的是：你的客服或業務，開始能用同一句話介紹你們的產品，而那句話是客人講出來的，不是你寫的。

如果這句話開始在客人嘴裡流動，你的品牌就開始了。它會很慢，但它會是真的。

回到 HTC。

我寫這篇的時候，一直想到那兩支手機。我不是要它難看，我是覺得可惜。它有技術、有人才、有那個年代最好的位置，它真的做出過很棒的東西。

它輸的不是能力，是順序。它先做了「讓更多人知道我」，才去做「讓知道的人滿意」。這兩件事如果反過來做，它的歷史可能會完全不同。

科技公司最珍貴的資產，從來不是技術。技術會折舊，會被追上，會被抄走。真正留下來，是當客人拿著你的產品的時候，心裡那個念頭。

那個念頭是「這家的東西我放心」，還是「這家的東西我先看看有沒有災情」。

這兩句話的距離，就是技術跟品牌之間的距離。而走完這段距離，靠的不是預算，是每一次交付。

下一篇我們講服務連鎖。它的產品不是東西，是一個人站在你面前的那三分鐘。

廣告做加法，產品做乘法。加法做得再大，乘上一個小於一的係數，結果還是變小。