同一個存量競爭，
兩條完全不同的路

先看兩個數字。

第一個：2025 年，中國餐飲業的關店率是 48.9%。2026 上半年，平均每天有超過一萬一千家餐廳關門。

第二個：2024 年前三季，台灣「住宿及餐飲業」的增加值，比去年同期少了 0.19%。注意，這是負的。同年台灣服務業裡，金融保險業成長 14.15%、運輸倉儲成長 7.65%、支援服務成長 7.31%，而住宿餐飲是少數幾個負成長的行業之一。

兩個數字放在一起，很容易得出一個草率的結論：大陸餐飲業在崩，台灣餐飲業也在崩。

但這兩個數字講的是完全不同的故事。

大陸那個 48.9%，是「關了再開」。餐廳倒掉一批，新的又冒出來一批，倒了再開、開了再倒，整個市場像一鍋一直在沸騰的水。2025 年大陸餐飲連鎖化率提升到 25%，連續六年成長；餐飲在購物中心裡的開關店比是 1.15，在所有業態裡是最穩定擴張的。也就是說，關店率高，不代表這個行業在縮，而是它的新陳代謝快得嚇人。

台灣那個 -0.19%，是「收了不開」。不是倒掉一批又長出一批，是收掉一家就少一家。台灣民間消費 2025 年的實質成長率只有 1.35%，2026 年預估 2.13%。這個數字放在一個 GDP 成長 8.63%、創十五年新高的經濟體旁邊，格外刺眼。因為那 8.63% 幾乎全部來自半導體出口，跟街邊那家滷肉飯店沒有半點關係。

同一個「存量競爭」的壓力，兩邊走出了兩條完全不同的路。

大陸餐飲業把「造浪」做成了一套工業化體系：先造聲勢，再標準化，然後批量孵化。台灣餐飲業連這套體系的第一層都搭不起來。老店因為子女不接班而自然消失，新店漲價卻只能勉強打平，缺工缺到連基本營運都撐不住。

這不是「大陸創新、台灣落後」的故事。這是一個更深的謎題：當市場不再成長，一個行業要怎麼活下去？大陸選了「造浪續命」，台灣選了「自然失血」，或者說，是被迫選了。

差別不在誰更努力，在誰買得起那張入場券。

大陸：造浪是一套工業化體系

先說大陸那套「造浪」是怎麼運作的。

一位在餐飲業待了很久的觀察者，把網紅餐廳的造浪流程拆成了三層。第一層，開業前一週，找三到五位百萬粉的頭部達人探店，替這家店「定調」——這家店是排隊三小時的文青咖啡館，還是深夜食堂，調性由這幾條影片決定。第二層，二十到三十位中腰部達人批量產出筆記，去承接那些被頭部影片勾起來的搜尋流量。第三層，五百個以上的低粉素人鋪量，製造一種「全城都在吃」的真實感。

三層疊加，再加上平台演算法推送，一家店可以在開業兩週內，讓整座城市的人產生一個錯覺：不去吃一次，好像跟不上時代。

這套流程最關鍵的地方，不是它有多會行銷。是它把「爆紅」這件事，從一個靠運氣的偶然，變成了一個可以複製的流程。

你想想看，傳統一家餐廳要紅，靠的是什麼？靠老師傅的手藝、靠街坊的口碑、靠十幾年慢慢累積。這種紅法有兩個致命缺點：慢，而且不可控。你沒辦法保證師傅明天還在，也沒辦法保證這條街明年還熱鬧。

造浪這套體系，把「紅」從手藝問題變成了工程問題。頭部達人負責供給敘事，中腰部負責供給流量，素人負責供給真實感。三個環節都有明確的分工、明確的預算、明確的供應商。你想開一家網紅店，不需要是天才廚師，你需要的是找到對的供應鏈。

而這套體系能跑起來，還有一個更底層的前提：標準化。

能全國流行的品類，幾乎都經過了風味改造。地方小吃要走出本地，第一件事就是去掉那些「只有本地人做得出來」的環節。酸菜魚之所以能開遍全國，很大程度上是因為它的工序被簡化了，對廚師的依賴降低了。這聽起來像是在說「口味變差了」，但對一個要規模化的體系來說，這恰恰是必要的一步——只有把不可控的手藝，變成可控的工序，才能複製到一百家店、一千家店。

標準化帶來連鎖化。2025 年大陸餐飲連鎖化率達到 25%，連續六年提升；休閒飲品這個品類的連鎖化率，已經到了 54%。連鎖化率是什麼意思？就是這個行業裡，有多少生意是可以被系統複製的，而不是靠某一個人、某一家店的手感。

所以當你看到購物中心把餐飲占比拉到 31.8%、區域型項目甚至超過 45%，看到餐飲的開關店比在傳統零售瀕臨收縮（0.99）時還能維持 1.15，這兩組數字出自贏商網《2026購物中心年度發展報告》，你看到的不是「餐飲業很熱」。你看到的是一整套系統在運轉：商場需要人潮，餐飲需要流量，達人需要內容，平台需要停留時間，四個需求剛好咬合在一起，轉出一門可以規模化複製的生意。

這就是「造浪續命」的真相。它是一整個行業的基礎設施，不是一家店的求生術。

而基礎設施這四個字，正是台灣餐飲業最缺的東西。

台灣：四重失血

台灣餐飲業的困境，不是單一原因造成的。它同時在四個地方流血——而且這四個傷口，都很難在短期內止住。

這是最容易被誤讀的一點。很多人以為台灣的老店消失，是被新興的網紅餐廳打敗的。不是。台灣的老店消失，是因為根本沒有下一代來開。

PwC 的《全球暨台灣家族企業調查》裡有一組數字：台灣的家族企業，只有 3% 能傳承到第三代；54% 的經營權還握在創辦人手上；20% 的掌門人，年紀已經超過 65 歲。對照全球平均，第三代還在經營的比例是 28%，台灣只有 3%，差了將近十倍。

而台灣超過 98% 的企業是中小企業，絕大多數是家族企業。這代表什麼？代表台灣餐飲業的絕大多數，都是「一家人的生意」。這家店的命，就綁在那個人身上。人一退休、一老、一走，店就沒了。

這是人口結構問題，不是經營能力問題。年輕人寧可自己出去創業，也不願回家接一間滷肉飯店或麵店，因為那間店賺的錢，可能還不如去科技業上班。於是台灣街頭正在發生一場靜悄悄的消失，是一場「退休潮」，不是倒閉潮。每一家拉下鐵門的老店，背後可能都不是虧損，而是「老闆年紀大了，孩子不接」。

這種消失最難救，因為你沒有一個「被擊敗的對手」可以去分析，去學習，去反超。對手是時間本身。

就算有下一代願意接，也常常請不到人。

104 人力銀行的《民生消費產業人才白皮書》顯示，餐飲業每月短缺的人力達到 17.1 萬人，是民生消費產業裡最缺的一塊，光是餐飲服務生這個職位，每月平均就缺 9.5 萬人。2023 年 10 月，全台職缺衝到 108 萬個，其中住宿餐飲服務業的職缺有 21.6 萬個，居所有產業之首。

台灣缺工背後是一個更大的結構：未來九年將有 378 萬人陸續退休，少子化又讓新血補不上，官方推估 2030 年勞動力缺口會達到 40 萬人。餐飲業是所有行業裡最缺的，因為它的薪資結構偏低、工時又長。

這件事的關鍵，不在於「找不到人」本身，而在於它會直接吃掉一家店所有的餘裕。當你連基本的人力都湊不齊，你哪有時間、哪有人力，去搞什麼造浪？

這一塊，和大陸的「購物中心變美食城」是同一個方向，但台灣走得更被動。TCSCRE（中華民國購物中心暨商業地產協會）的《台灣購物中心產業白皮書》裡有一組很直白的數字：2025 年百貨公司業績平均衰退 5.2%，購物中心反而平均成長 7%。台中一間指標性的百貨，在氣爆事件後，全年營收暴跌 48.74%。

商場的對策是什麼？白皮書寫得很直白，商場必須「買消費者的時間」，持續拉高餐飲比例，引進電影院和親子設施。因為這些業種能拉長客人的停留時間，而且不受淡旺季影響。有些商場，餐飲占比已經超過一半。

這裡的邏輯是，商場是因為零售撐不住了，只能靠餐飲把客人留下來，而不是因為餐飲好賺才做餐飲。這是防守，不是進攻。當商場變成餐飲業的最大房東，看起來餐飲的需求被拉高了，但實際上是整個零售生態在萎縮，把壓力轉嫁給了餐飲業。

台灣人有一個用了三十年的詞，叫「銅板美食」，意思是那種只要幾個銅板就能吃一頓的街邊小吃。這個詞，正在失效。

2025 年 9 月，台灣 CPI 年增率 2.73%，連續五個月衝破 2% 的警戒線。滷肉飯、雞排、牛肉麵，全都登上了「漲價超有感」的榜單。更誇張的是 2025 年的「缺油事件」：沙拉油漲了 50%，一桶油要 1050 元新台幣，還不一定買得到。

當「銅板美食」這個詞都開始失效的時候，說明連最底層的小吃經濟都在失血。一家連成本都勉強打平的小店，你怎麼可能期待它再拿出額外的行銷預算，去買那套造浪的入場券？

這四個傷口疊在一起，構成了台灣餐飲業的處境：沒人接班、請不到人、房東自顧不暇、成本節節上升。四重壓力之下，台灣餐飲業走出的路，只能是自然淘汰。撐得住的繼續撐，撐不住的收掉。收掉之後，也不會有人來接手。

不是不想造浪，是買不起入場券

回頭看這兩條路，你會發現，真正的分野不在誰更努力。

大陸那套造浪體系，本質上是一門「管理流量」的生意。它要的是三樣東西：一筆能請動頭部達人的預算、一個能持續產出內容的團隊、一套能支撐複製的標準化流程。這三樣東西，沒有一樣便宜。

台灣的中小餐飲業，缺的正是這三樣。一家連沙拉油漲價都吃不消、連店員都請不齊的小店，你要它拿出預算去請頭部達人探店？那筆錢可能等於它一整年的淨利。就算它湊得出這筆錢，它也沒有人力去承接那波流量。流量來了，它做不出那麼多份餐；做得出，品質也守不住。

所以台灣餐飲業面對造浪這套體系，答案是「做不起」，而不是「不想做」。這才是那句「入場券」的真正含義。

這裡有個更鋒利的觀察。

查台灣餐飲數據的時候，會碰到一個很誠實的困難：台灣根本沒有大陸那種「門店級關店率」的統計。大陸有窄門餐眼、久謙中台這樣的機構，每個月把全國餐廳一家一家數出來，算關店率、算開關店比。台灣沒有。台灣官方只有「餐飲業營業額」這種總量數字，看不到一家一家店的生死。

這件事本身就是答案。

一個連自己的餐廳每個月倒掉多少家都數不清楚的市場，你怎麼可能要求它搭起一套三層的達人矩陣？造浪那套體系的前提，是把整個行業「數據化」——你得知道哪家店在排隊、哪家店在收攤、哪個商圈在起來、哪個品類在衰退。沒有這些數據，造浪就是無的放矢。大陸餐飲業之所以能工業化造浪，是因為它連「數據底盤」都建好了。

這才是兩岸最深的分野。大陸餐飲業在「管理流量」，台灣餐飲業在「管理生存」。一個是把生意做大做快，一個是把生意做久做活。這兩件事，看起來都是在餐飲業裡做事，實際上需要的能力、資源、視野，完全不一樣。

於是你會看到一個有點荒謬的畫面：同一個市場壓力下，大陸的餐廳在焦慮「這波流量怎麼接住」，台灣的餐廳在焦慮「這個月房租怎麼湊出來」。一個想的是怎麼紅，一個想的是怎麼活。這不是誰進步誰落後的問題，這是兩種完全不同的處境，逼出了兩種完全不同的策略。

而最讓人無力的地方在於，台灣那條「自然淘汰」的路，是沒有出路的路。大陸模式就算殘酷，至少還有一條「造浪→標準化→複製」的升級階梯可以爬。台灣的中小餐飲業連這階梯的第一級都踩不上去，只能眼睜睜看著自己慢慢失血，等時間把自己淘汰掉。

台灣正在找的那條路

面對四重失血，台灣不是什麼都沒做。它正在做一件很直接的事：引進外籍人力。

2024 年 9 月，台灣的移工總數達到 80.5 萬人，創下歷史新高。台灣 847 萬名受雇者裡，大約每十個人就有一個是移工。

但這裡有一條線，必須說清楚。

官方明文開放引進外籍人力的，是旅宿業。2026 年 1 月起，觀光旅館和旅館可以從海外引進「外國技術人力」，月薪下限 NT$32,000，工作內容寫的是房務、清潔、訂房、旅客接待。餐飲外場並不在這份清單裡。

那餐飲業的人從哪來？走的是另外兩條路：一條是觀光署核准的「國際實習生」，海外餐旅科系的學生來台實習十二個月；另一條是在台畢業的僑外生留下來工作。也就是說，台灣餐飲業確實開始用東南亞人力，但走的是搭旅宿業便車、或者繞道實習生和僑外生這兩條路，而不是「開放移工」那條正式通道。這個區別聽起來很細，但它恰恰說明了一件事：連引進人力這件事，台灣餐飲業都得靠邊走。

而這條路走起來，還是有先來後到。

飯店的附設餐廳，跟著旅宿業的政策紅利，第一批拿到人。獨立的小餐館、路邊的小吃店，沒有旅宿業的牌照，只能零散地找僑外生，或者打打擦邊球。大飯店拿得到，小店拿不到。這個落差，跟前面那張「入場券」是同一個道理。資源永遠先流向拿得出資格的那一方。

更關鍵的是，這條路連官方自己都知道走不遠。

勞動部門主管被問到移工 2028 年會不會破百萬，她坦言「有可能」，但緊接著說了一句：「缺工不能只靠開放移工解決。」勞工團體的話更直接，說這是「缺工的真相是低薪」，是用當代奴工制度在因應缺工，根本是「請鬼拿藥單」。

那真正的解方是什麼？官方和學者開出的清單裡，有一條被明確點了名：提高產業的自動化程度。

這句話值得停下來想一想。

台灣解決缺工的第一步，是引進比本地人便宜的外籍勞力，而不是用技術把人解放出來。等於用更便宜的勞動力，去填一個更貴的勞動力填不滿的坑。引進移工是往下找更便宜的人，自動化是往上換掉那個人。一個在壓成本，一個在改結構。台灣現在選的是前者，而後者，還停在官方文件的一行字裡。

這就繞回到最開始那個問題了。

造浪那套體系貴，貴在三樣東西：內容產出的人力、達人矩陣的預算、數據分析的能力。而這三樣，恰好是 AI 最擅長壓低成本的地方。內容可以生成，投放可以自動優化，數據分析不需要養一整個團隊。理論上，那套過去只有大玩家玩得起的造浪體系，是有可能被拆解成小店也買得起的工具的。

當然，這還是理論。台灣缺工缺的終究是「人」，AI 補不上端盤子的服務生；台灣的商圈生態和平台規則也跟大陸不一樣，不可能整套照搬。但問題的形狀，也許正在改變。

過去台灣餐飲業面對造浪，答案是「玩不起」。以後呢？當工具的成本趨近於零，那張入場券還是那麼貴嗎？

而第三條路會不會出現，取決於那些正在降價的工具，能不能真的送到街邊那家小店的手上——也取決於台灣願不願意承認，缺工這件事，往下找便宜的人，和往上換掉那個人，是兩個完全不同的答案。