[場景行銷-4] 創造：當品牌定義了一個不存在的需求

深度探討場景行銷系列 · 四
創造：當品牌定義了一個不存在的需求
當場景不存在，你要先把它造出來
前面三種打法，都建立在一個共同的前提上：場景是既有的。
但如果場景根本不存在呢？
這就引出了場景擴張裡最難、也最誘人的一條路。它不是引導，不是發現，不是遷移，而是要憑空造出一個原本不存在的場景，讓消費者產生一個他從未有過的需求。這條路，叫創造場景。
為什麼說它最難？因為前面三條路，你至少可以站在一個既有的場景上借力。消費者本來就有這個行為，你只是插進去。而創造場景，你面對是一片空白。你得先讓消費者相信「這個場景應該存在」，再讓他相信「你就是這個場景的最佳答案」。兩件事，缺一不可。
為什麼又說它最誘人？因為一旦成功，回報是獨占的。
打個比方。前面的路徑，像是在一條已經通車的路上開一家店，位置好、客流大，但路上不只你一家店，隔壁隨時可能開出競爭對手。而創造場景，是你自己修了一條路，然後在這條路上當唯一的那家店。這條路是你修的，規則是你定的，別人想上來，得先問你同不同意。
這就叫場景壟斷。它是場景擴張能拿到的最高獎賞。
那這條路具體怎麼走？我們看兩個把「不存在的場景」造出來的品牌。一個造的是產品場景，一個造的是空間場景。
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三頓半：讓「隨時隨地喝精品咖啡」這件事成立
先鋪一下背景。
中國的咖啡市場，很長時間裡是兩極分化的。一端是線下的現磨咖啡，星巴克、瑞幸，一杯二三十塊，你得走進店裡、或者等外送，才能喝到。另一端是超市貨架上的速溶咖啡，雀巢為首，便宜、方便，但風味單一，長期被貼著「將就」的標籤。
這兩端之間，有一大片空白。想喝一杯好一點的咖啡，你要嘛花時間去店裡，要嘛忍受速溶的味道。有沒有一種可能，既要有精品咖啡的風味，又要像速溶一樣方便，隨時隨地都能喝到？
在三頓半出現之前，這個需求是不存在的。消費者並非不需要，只是沒有人告訴他們「這件事可以成立」。大家默認了：要好喝就得麻煩，要方便就得好喝不起來。這是一個被行業共識鎖死的認知。
三頓半做的事情，就是打破這個共識，造出一個新的場景。
它的核心產品，叫「超即溶」小罐咖啡。把凍乾技術用到咖啡上，做出來的咖啡粉，能三秒溶於任何溫度的水，冰水、牛奶、氣泡水都行。包裝做成迷你咖啡杯的形狀，從淺焙到深焙用 1 到 6 號編號，配明亮色彩和極簡設計。
這個產品形態，本身就在定義一個場景。傳統速溶咖啡的場景是家裡、辦公室，沖一杯提神。三頓半要的場景，是「任何有水和杯子的地方」——出差在酒店、露營在戶外、通勤在路上、開會間隙在工位。它把精品咖啡從一個「需要專門去一個地方」的場景，解放成了「隨時隨地」的場景。
這就是創造場景的第一個動作：用產品形態，把場景的可能性做出來。消費者是先拿到一個「隨時隨地真的能喝到好咖啡」的產品，才慢慢相信「原來我應該隨時隨地喝咖啡」。產品本身就是場景的證明。
但光有產品還不夠。一個新場景，需要被反覆講述、反覆示範，消費者才會真的相信它存在。三頓半的第二個動作，是內容。它把大量資源投在小紅書、社群平台上的場景內容上：有人分享出差時在酒店沖一杯、有人在露營的帳篷邊擺出小罐子、有人研究 1 到 6 號不同風味的搭配。這些內容沒有硬廣告的痕跡，都是用戶自己願意拍的「生活切片」。據說小紅書上關於三頓半的筆記，絕大多數是用戶自發發布的。
用戶自發傳播，是場景創造成功的關鍵信號。當消費者開始主動展示「我在什麼場景用它」，說明這個場景已經在他們心裡生根了。品牌不需要再費力解釋，用戶自己在幫你示範。
三頓半還做了一個很有意思的動作，叫「返航計劃」。用戶把喝完的空罐蒐集起來，送到指定的「返航點」，可以兌換咖啡或者其他聯名獎品。返航點不設在自家門市，而是設在書店、獨立咖啡館這些人氣和個性都很強的地方。這個動作表面上是回收包裝，實際上是在做場景的延伸。買咖啡是一次性的，但「蒐集空罐、找個地方把它送回去」變成了一個可以反覆參與的行為，把用戶從單純的消費者，變成了場景的參與者。它讓那個「隨時隨地喝咖啡」的場景，長出了一個社群。
結果如何？2019 年，三頓半成為天貓第一個全面超越雀巢的國產咖啡品牌，此後連續多年穩坐天貓咖啡品類的銷量冠軍。它造出來的那個場景，從一片空白，長成了一個真實的市場。
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誠品如何把「買書」變成一種可以「逛」的體驗
如果說三頓半造的是產品場景，那台灣的誠品書店，造的是另一種東西：空間場景。
先說一個背景。書店這門生意，天生有個難題：買書是低頻行為。一個人一年買幾本書，進書店的次數屈指可數。而且書的利潤薄，價格透明，網路上又便宜。所以傳統書店的商業模式很脆弱，它把「賣書」當成唯一目的，顧客買完就走，停留時間短、回訪頻率低，坪效自然上不去。
誠品在 1989 年創辦的時候，走的就是一條不一樣的路。
它的創辦人吳清友，一開始就不把誠品當成一間傳統書店來做。誠品最早只在地下室賣藝術和建築類的書，後來把一樓也租下來開了餐廳，二樓擴大書店範圍。從那時起，誠品的定位就已經是一間「可以待著的地方」，而不只是賣書。
這個轉變，本質上是把一個低頻的購買場景，改造成一個高頻的體驗場景。
傳統書店的場景是「我要買某本書，我來把它買走」。誠品要造的場景是「我想找個地方待一下午，我來這裡逛逛」。前者的核心動作是「買」，後者的核心動作是「逛」。當核心動作從「買」變成「逛」，一切就都不一樣了：停留時間變長了，回訪頻率變高了，消費者跟空間的關係也從「一次性交易」變成了「反覆造訪」。
為了支撐「逛」這個場景，誠品做了很多動作。它不以暢銷書為核心陳列，而是經常舉辦先鋒、小眾的線下活動；每一家分店都有自己的主題，做到「連鎖而不複製」；空間設計、燈光、動線，都是為了讓人願意留下來。它賣的已經不只是書，而是「人文、藝術、創意、生活」這一整套價值主張。一九九九年開幕的敦南店更進一步，做成全球第一家二十四小時營業的書店，半夜也能逛，這個設計讓誠品在國際上打響了名號。
但這裡有個現實問題：一個讓人「逛」而不只是「買」的空間，靠賣書根本養不活自己。書的定價透明、利潤微薄，這是無法迴避的。所以誠品從一開始就走「書與非書」的複合模式：書店之外，引進商場、餐飲、文創商品。用商場的租金和零售收入，去支撐書店那一塊的文化理想。這是場景能不能持續的關鍵。造場景需要成本，而誠品找到的辦法，是讓場景自己產生現金流，來反哺場景本身。
這兩件事，一件是為了讓人願意留下（空間體驗），一件是為了讓空間活得下去（複合營收）。兩件都做到，場景才撐得起來。
這條路走得非常辛苦。誠品前十五年一直在虧損，直到第十六年才首次實現盈利。吳清友自己都說：「成功的商業案例怎麼會賠錢十五年？」但他沒有因為虧損就停止對這個場景的投入。
這裡有一個很關鍵的判斷。誠品虧了十五年，表面上看是商業上的失敗，但實際上，這十五年是在為一個新場景付學費。它在教育市場「書店可以不只是書店」，在培養一代消費者「去誠品是一種生活方式」。等到這個場景真正長成，誠品就成了這個場景裡幾乎無法被取代的存在。它後來成為華人世界的文化地標，甚至被日本的蔦屋書店、大陸的許多書店爭相模仿。
誠品和三頓半，造的是兩種不同的場景，但底層邏輯是同一套：先定義一個原本不存在的場景，再讓自己成為這個場景的唯一答案。三頓半定義的是「隨時隨地喝精品咖啡」，誠品定義的是「書店是一個可以逛的文化空間」。兩者都是從一片空白開始，靠著產品（或空間）的形態、內容的持續講述，一點一點把場景種進消費者心裡。
這條路的門檻，也正在這裡。它需要品牌有足夠的耐心和資源，去承擔場景教育期的虧損。誠品扛了十五年，這個時間尺度，不是每個品牌都扛得住的。
但如果扛過去了，回報也是前面幾條路徑給不了的。
你看，三頓半和誠品，一個造產品場景、一個造空間場景，手段完全不同，但最後拿到的東西是一樣的：它們都從「做一門生意」，變成了「定義一種生活方式」。當一個品牌定義了一種生活方式，它就跳出了產品競爭。三頓半賣的是「隨時隨地好好喝一杯」的生活態度，誠品賣的是「逛書店是一種品味」的生活主張。這種東西一旦立住，競爭對手很難用價格或者功能把它撬走，因為它已經不是在同一個維度上競爭了。
這才是場景壟斷的真正含義。它壟斷的是消費者心裡那個場景的定義權。
但這也意味著，創造場景這條路，門檻比前面幾條高得多。回頭看，三頓半和誠品能走通，靠的是同樣的三樣東西。
第一是一副撐得住新場景的產品（或空間）。三頓半的超即溶小罐，誠品的複合書店空間，都是場景得以成立的物質基礎。沒有這個，場景就只是空中樓閣。
第二是一套持續講述場景的內容能力。三頓半靠用戶自發的場景內容和返航計劃，誠品靠活動、分店主題和空間氛圍，都是把場景反覆講給消費者聽。場景是抽象的，得靠內容讓它變得可感知。
第三是足夠長的耐心。前面講過，誠品扛了十五年才盈利。造場景是一場長跑，回報在後面，成本在前面，中間這段時間得熬得住。
三樣東西，缺一樣，這條路就走不通。
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造場景的代價：Oatly 的反面
創造場景的回報是場景壟斷，但代價也高得嚇人。
前面提過，Oatly 燕麥奶其實也是個場景創造者。它創造的場景是「不想喝牛奶的人，喝什麼」。這個場景在歐美是成立的，因為那裡有乳糖不耐、素食、環保意識的消費基礎。但把這個場景搬到中國，就沒那麼容易了。
中國消費者對「為什麼要喝燕麥奶」這件事，沒有天然的需求。Oatly 得從零開始教育：燕麥奶是什麼、為什麼比牛奶好、什麼人該喝。這是一筆巨大的教育成本。它靠著咖啡館場景和「咖啡師版」路標，一度把這個場景做起來了，估值衝得很高，被稱為「燕麥奶第一股」。
但問題是，場景教育做起來了，支撐場景的產品根基卻不夠深。它的價格是牛奶的四到五倍，當場景向更廣泛的人群擴張時，消費者開始用「智商稅」形容它。據財報顯示，光是 2019 到 2022 年，Oatly 累計虧損約 50 億人民幣，在中國的亞洲市場營收也出現過明顯下滑。
Oatly 的教訓，正好從反面印證了那三樣東西缺一不可。它最要命的缺口，出在產品這一根柱子上。場景教育做起來了，但消費者一算帳，發現這個產品不值這個價，場景就立不住。前面那三樣裡，產品不硬，另外兩根再怎麼撐，整個場景還是會塌。教育成本收不回來，就變成了純粹的虧損。
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[場景行銷-4] 創造：當品牌定義了一個不存在的需求
造出場景之後，還有更高的一層
到這裡，我們把場景擴張的七條路徑基本走完了。
從勢能場景的播種，到動能場景的收割，再到今天講的創造場景，這是一條從「發現既有場景」到「憑空造出場景」的路。越往後走，難度越高，回報也越大。
但你有沒有發現，前面講的這些案例，不管是王老吉、紅牛，還是三頓半、誠品，它們之所以能讓消費者記住、甚至離不開，靠的不只是「有用」。消費者選擇它們，很多時候無關理性計算，而是某種說不清的情緒。
為什麼有人願意為一個盲盒反覆掏錢？為什麼有人會為了一個場景專門跑一趟？為什麼有些品牌，消費者明明知道它貴，還是買？
這背後，是場景營銷裡更深的一層東西。它比「場景」本身更底層，也更難複製。
下一篇，我們就來講這個。場景讓人上癮，靠的到底是什麼。
 
先定義一個原本不存在的場景，再讓自己成為這個場景的唯一答案。

深度探討場景行銷系列:

[場景行銷-1] 有多少場景，就有多少銷量
[場景行銷-2] 播種：勢能場景如何破局
[場景行銷-3] 收割：動能場景如何做量
[場景行銷-4] 創造：當品牌定義了一個不存在的需求
[場景行銷-5] 上癮：當場景開始販賣情緒
[場景行銷-6] 場景路線圖：把七條路徑收進一張行軍圖

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常見問題

什麼是場景行銷中的「創造場景」策略？

創造場景是指品牌在原本不存在相應需求的情況下，透過產品設計與內容溝通，讓消費者相信某種全新的使用情境應該存在，進而建立起獨占的市場定位。這是場景擴張策略中難度最高、但回報也最大的一種做法。

三頓半如何打造出全新的咖啡消費場景？

三頓半運用凍乾技術做出能快速溶解的小罐咖啡，讓精品咖啡能在任何有水的地方被飲用，打破了便利與風味不能兼得的既有認知。同時透過社群平台上用戶自發分享的生活情境內容，以及返航計劃回收活動，讓這個場景逐漸在消費者心中生根。

誠品書店是如何把買書變成一種生活方式？

誠品從創立初期就不以賣書為唯一目的，而是透過空間設計、選書策略與複合式商業模式，把書店打造成一個可以長時間停留、反覆造訪的文化空間。這種轉變讓消費者的核心行為從「買」變成「逛」，進而建立起難以取代的品牌定位。

Oatly的案例給品牌創造場景什麼教訓？

Oatly雖然成功在中國教育市場認識燕麥奶場景，但產品價格過高、性價比不足，導致教育成本無法轉化為消費者認同，最終造成鉅額虧損。這說明創造場景若缺乏夠扎實的產品根基，即使場景教育成功，仍可能無法支撐起整個商業模式。

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