桌上的俄羅斯套娃 – 我深遠的回憶與感慨

我的桌上有一個俄羅斯套娃。

不是新買的。2008年，我在北京工作，讀了那本書之後買的。後來回到台灣，它也跟著回來了。這幾年換了幾家公司和職位，但這個娃娃始終跟著我，放在辦公桌上手邊最顯眼的位置。來過我辦公室的人大概都見過它，但很少有人問起它的來歷。

為什麼會有這個東西呢？這要從一本書說起。

很多年前，我讀了奧格威（David Ogilvy）的自傳。奧格威被稱為「廣告之父」，1948年創立了奧美（Ogilvy & Mather）。書裡有一個故事讓我印象很深：他在董事會上給每位董事面前放了一套俄羅斯套娃，說「那就是你自己」。董事們一層層打開，娃娃一個比一個小。最裡面是一張字條：

這個故事打動我的地方，不是什麼管理技巧，而是一個簡單的信念：不要怕被取代，不要怕被比下去，去找比你強的人。

演化給我們的預設是自我保護——怕被取代是本能。但理性告訴我們，如果你周圍都是比你弱的人，你不是安全了，你是被困住了。奧格威用一個套娃把這個道理講得比任何教科書都清楚。

所以我在北京買了一個套娃，帶在身邊，告誡自己。

很多年前，還在職涯早期的時候，有過一次去奧美面試的機會。

那時候對這家公司是有好感的。讀過創辦人的書，知道他說過的話，知道那個套娃的故事。抱著一種不算期待、但至少帶著敬意的心理去的。面試的具體過程不必細說，只能說，走出大門的時候，心裡浮現的感覺是：原來書裡寫的東西，和現實裡遇到的，是有距離的。

不是什麼戲劇性的衝突，沒有人對我不好，也沒有什麼具體的冒犯。只是一種氛圍——你感受不到那個創辦人留下的精神。那種「去找比你強的人」的氣度，在實際的互動裡，似乎不在空氣中。

事過境遷，現在回想起來，其實也不意外。一個創辦人的理想，在他離開之後能存活多久？這本身就是一個組織演化的問題。奧格威1948年創立奧美，1999年去世。我去面試的時候，他早已不在了。一個組織在創辦人之後，靠制度運轉，靠流程傳承，但那種個人的信念和氣度，是很難靠SOP複製的。

這不是奧美一家公司的問題。任何一個組織，只要活得夠久，都會面臨同一個考驗：創始人的精神，能存續多久？套娃還在，但打開它的人，還記不記得裡面那張紙條上寫了什麼？

帶著這個疑問，我在職場上又待了很多年。見過更多人之後，才發現：奧格威那個理想，在現實裡不只「存續不易」這麼簡單。它還會被換一種方式使用——用對了人，用錯了邏輯。

我遇過兩位老闆，都很愛用一種人：創業失敗過的，或者當過副總以上職位後跌下來的。第一次聽到他們的用人偏好，我以為跟書裡說的一樣——這類人經歷過真正的困難和挫折，心智更成熟，碰到問題不容易慌。

但後來相處久了，才慢慢摸清楚他們真正的想法。

他們看中的不是韌性。他們看中的是：這些人沒有退路。

沒有退路，才罵得動。沒有退路，才管得住。沒有退路，才好用。

一個創業失敗過的人，履歷上帶著「失敗」的標籤，市場對他的定價已經打了折。他進來的時候就知道自己沒有太多選擇，所以會比任何人都聽話、比任何人都賣力。老闆要的不是他的判斷力，要的是他的服從性。

這跟奧格威說的，完全是反方向。奧格威說「雇用比你強的人」，是相信組織裡每個人都比上一層更強，公司就會越來越大。但「用沒有退路的人」這套邏輯，走的是反方向——每個人都比上一層更弱、更可控、更不敢說不。打開套娃，一個比一個小。

而且這兩位老闆不會這樣說。他們不會說「我專門挑沒有退路的人」。他們會說「這種人踏實」「這種人好用」「這種人忠誠」。用詞是正面的，包裝是體面的。但如果你在旁邊看得夠久，你會看到那個結構：不是在找比自己強的人，是在找不會威脅自己的人。

我見過的這兩位老闆是這樣想的——不代表所有老闆都這樣想。欣賞韌性和成熟度的邏輯，我相信也存在。但我想說的是，同一種人才選擇，背後的邏輯可以天差地別。一個看見了人的價值，一個利用了人的弱勢。表面上都在「用失敗者」，裡面裝的東西完全不同。

每次看到這種情況，我都會看一眼桌上的套娃。

朋友和學員總說我不藏私。

什麼都教，什麼都給。知識、內容、方法論，能分享的都分享。有人開玩笑說我是「阿嬤怕你餓」的形式——那種恨不得把所有東西都塞給你的勁頭。上課的時候，學員問一個問題，我會從基礎概念講到行業案例再講到實操方法，恨不得把十幾年的經驗全倒出來。有人說，老師你講太多了，他們消化不了。我知道。但就是忍不住。

聽到「阿嬤怕你餓」這話的時候我笑了一下，但心裡知道，這或多或少跟那個套娃有關。

奧格威說「雇用比你強的人」，我把它延伸了一步：不只是雇用，還要給予。如果你相信周圍的人變強了對你是有利的，那你就不應該把知識和經驗藏起來。你藏了，周圍的人就不會變強；他們不變強，你也不會變強。這跟套娃是一個道理——你讓每一層都更大，整個套娃才會越來越大。

這聽起來像常識。但做起來不容易。因為演化給我們的預設是：資源是稀缺的，知識是權力，教會徒弟餓死師傅。這個預設在農業社會或許有用——手藝傳給太多人，自己的飯碗就危險了。但在現代社會，特別是在知識工作和創意工作裡，這個預設已經過時了。你的價值不在於你知道什麼，而在於你能判斷什麼、你能創造什麼。把知識分享出去，不會讓你變弱，只會讓你的環境變強。

每次遇到這種情況，我心裡都會有一聲嘆息。不是為他們嘆息——每個人有自己的生存邏輯。是為那個組織嘆息。因為我知道，一個怕下屬比自己強的主管，帶出來的團隊一定是越來越小的套娃。

但不是每個人都這樣想。最近談過幾家公司，老實說，我發現許多公司的行銷負責人，其實都是怕下屬比他強的屬性。不是每一家都這樣，但為數不少。他們不會明說，但從用人選擇、從團隊結構、從信息流動的方式，你感受得到——知識是被控制的，不是被分享的。會議上的討論是被引導的，不是開放的。最後的判斷永遠從上面來，不是從最懂的人來。

但套娃還是放在桌上。從2008年到現在，它跟了我十八年。

AI時代，我越來越覺得這個精神不是過時了，而是更重要了。

原因很簡單。AI把「執行」的門檻拉到了地板——寫代碼、做方案、生成內容，AI都能做。當所有人都能用AI做這些事的時候，「會做」就不值錢了。值錢的是什麼？是判斷力。是有人能看出「這個方案不能上線」「這個方向走錯了」「這個東西不能用」。

判斷力從哪裡來？從經驗裡來，從犯過的錯裡來，從見過足夠多的場景裡來。而一個組織裡，判斷力最強的人，往往就是那些比你資深、比你經驗豐富、比你敢說真話的人。

問題來了：你敢不敢用這樣的人？

如果你的反應是「他比我強，會威脅我」，那你就會找一個比他弱的、比他聽話的、比他好控制的。然後你的團隊裡就少了一個能踩剎車的人。AI瘋狂生產，沒有人判斷，沒有人敢說「這個不能用」。

這不是假設。據報導，Meta今年做了一場實驗，砍掉中層，讓AI接手。結果呢？AI瘋狂產出，但沒人判斷這些產出能不能用。折騰了半年，又把管理層請回來了——因為AI能生產，但判斷「能不能用」靠的是人的經驗。

所以AI時代，奧格威那句話有了新的重量。「雇用比你強的人」，不只是氣度問題了，是生存問題。因為你不敢用比你強的人，你的組織裡就沒有人能做判斷。沒有人做判斷，AI再強，也只是讓一群不會判斷的人，更快地生產出更多需要別人來兜底的東西。

我見過現實裡的走樣——奧美面試時感受不到的精神，兩位老闆用「沒有退路才好用」的邏輯替代的理想。

但這個套娃我還是相信著。

不是因為我沒見過現實。是因為見過之後，還是覺得：對的事，不會因為做的人少就變成錯的。

套娃還在桌上。
下次換辦公桌，它還是會跟著我。

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