五百門炮，與我的 CMO 工具

我追羅振宇的《文明之旅》，追得算是勤的。

這節目有點特別。它從公元1000年開始，每週更新一期，一期講一年，一路要講滿二十年。它不給你背年份、記人名，而是拉著你的手，一年一年往歷史裡走，讓你看清楚，到底是什麼東西，把我們一路帶到了今天。

今年的進度，走到了靖康之變。

第127期，講的是公元1126年，題目叫「皇帝為什麼不負責？」。

那一集，我聽的時候沒多大感覺。聽完之後，卻有樣東西一直卡在心裡，怎麼也放不下。

它先講了一個故事。

北宋靖康年間，金兵第二次兵臨開封城下之前，城外擺著五百多座炮。

那個年代的炮還不是火炮，是投石機，靠人力或配重把石頭拋出去，砸人、砸城、砸雲梯。這五百多座投石機已經造好了，就整整齊齊地放在城外，等著大戰時派上用場。

按理說，金兵馬上就要來了，這麼要緊的武器，第一件事就該運進城裡、架到城牆上吧？

沒有。這五百座炮，最後一座都沒運進城。

為什麼？因為每個部門都說，這事不歸我管。

管軍事調度的兵部說，這該樞密院負責。樞密院說，運炮有專門的部門管。哪個部門？軍器監。可偏偏就在這個節骨眼上，軍器監的主管剛剛被罷了官，位子空著。

那負責京城防務的京城所呢？他們說，我們管的是「守禦」，守的是敵人來之後那場仗。現在金兵不還沒到嗎？不關我的事。

有人想起來，兵部底下還有個駕部，管車輛的。炮車也是車嘛，這事是不是該他們管？駕部的人一聽就笑了，你們外行了吧。收炮入庫，那是庫部的事，庫部也是兵部底下的，該管倉庫的去操心。

於是這五百座炮，就在城外一直放著。部門推來推去，公文轉了一圈又一圈，每個人都把責任遞了出去，最後誰的手也沒沾上。

金兵圍城、打破開封城防的時候，用的正是這五百座炮。城自己造好的武器，替敵人省了一趟運力。

這個故事，就是那一集裡講的。聽的時候我笑了一下，接著就笑不出來了。

因為我發現，這五百座炮，就在我之前那家公司裡。

聽完當下，我的第一個反應跟所有人一樣：太荒唐了。可是荒唐過後有個念頭冒出來，我把它按住了。

如果我認定這五百座炮之所以沒進城，是因為那幾個官員又蠢又懶，那這個故事對我就毫無用處。我大可以鬆一口氣：還好我不在那個朝廷裡。

問題是，羅振宇在節目一開頭，就把這條退路堵死了。他說，過去我們談歷史，一句話就把題目破了：為什麼？因為宋徽宗昏庸，加上他那個寶貝兒子宋欽宗無能啊。但是，《文明之旅》不接受這種廉價的結論。假設古人比我們壞，或者比我們蠢，只會使我們在歷史面前學不到任何東西。

這句話像一根針，扎進我笑完之後的那點輕鬆裡。

因為如果古人不是蠢，那這樁荒唐背後，就有一套能夠運轉的邏輯。而凡是能運轉的邏輯，就可能在別的地方、別的時間，重新運轉一遍。

德國社會學家貝克（Ulrich Beck），1986年寫了一本書叫《風險社會》。他追問的問題，正好就是這套邏輯：為什麼人類社會越發展、制度越精密、分工越細緻，反而越容易出現那種「人人都在盡責，但最後沒人負責」的系統性災難？

貝克給這種狀態取了個名字，叫「有組織的不負責任」（organized irresponsibility）。

我第一次讀到這個詞，愣了很久。我們習慣的假設是，制度越精密就越安全，流程越多就越不會出事。貝克說的恰恰相反。他指出，在高度精細的分工背後，存在著一種「普遍的共謀」，而這種共謀，又跟一種普遍的不負責任相配合。

翻譯成人話就是：一件事被切得越碎、分給越多人，每個人手上那一小塊看起來都清清白白，於是合起來的事情出了大問題時，你找不到任何一個人該負責。人人有份，等於人人無責。

羅振宇在節目裡舉了幾個例子，我覺得精準得嚇人。一個事故，你去調查，發現所有人都「按流程走了」，但事故還是沒攔住；一個專案群裡所有人都回覆「收到」，但最後沒人真正操心；一場生態災難，你挨個去問，企業說我們符合所有法律和技術標準，政府說我們依法監管、程序沒問題，科學家說還在研究中、沒有確鑿證據證明因果關係，政治家說我只制定框架、不干預具體技術細節。

每個人都有道理。每個人都待在自己的角色範圍裡，把該做的做完了。但災難還是實實在在地發生了。

這就是整件事最反直覺的地方。它不需要誰存心作惡，也不需要誰笨到極點。它只需要一套足夠精密的分工，和一群各自都很稱職的人。

現在說說我的那五百座炮。

我之前待過的那家公司，不大，全公司十六個人。規章不算完整，但該有的都有。它是一個很扁平的地方，每個人有自己的觀點、自己負責的項目，誰也不歸誰管。真要有誰能拍板，只有老闆。

我在那裡的角色是 CDO，資料長。但老闆對這個位子有另一個期待，他要的是數位轉型。所以當 AI 這股浪打過來，我們這一行的人都知道，這次不是多一個工具那麼簡單，它會把整個做生意的方式翻過來。我當時的想法很直接：既然浪潮要來，那就得有個東西，能讓整間公司一起接住它。

於是我一頭扎進去，做了一套行銷工具，我叫它 CMO 工具。它的定位很清楚，就是公司面對 AI 浪潮的「炮」。我把它設計出來、把流程想通、把能用的都接上。我以為，只要炮造好了，擺在那裡，時候到了，大家自然會來用。

炮造好了。它就擺在那裡。

然後我發現，我跟開封城外那批人，掉進了同一個坑。我以為造好一門炮，就等於有人會去用它。可「造炮」和「用炮」，是兩件事，中間隔著一道誰都不肯跨過去的門檻。

那道門檻長什麼樣？跟北宋那套推諉鏈，熟得讓我發毛。

我帶著 CMO 工具的前身，那個還很粗糙的 MVP 版本，跟 CEO、營運長 DEMO 過好幾次。每一次講完，氣氛都不錯，但問題卡在同一個地方：沒有人講得出，這東西對我們的未來到底有什麼影響。它太新了，新到沒有人能想像它長大之後的樣子。於是它就停在「好像不錯」跟「所以呢」之間。

那怎麼辦？先找願意試的人。我把它給了客戶成功部門，也就是業務部門的幾位主管。他們試了一陣，回饋很客氣，就一句：這工具看起來，比較適合給資深顧問用。然後，就沒有然後了。

我不死心，又把它交給真正負責廣告操作的那個部門主管。這一位，才是那門炮真正的歸屬。結果他一次都沒有打開過。

一次都沒有。

但他寫了一篇回饋，上千字，洋洋灑灑，條理分明，從工具的定位講到導入的難處，每一段都寫得很認真。結論是四個字：我們不用。後面接著一句，你自己去找客戶證明、去導入。

我看到那篇心得的當下，說不出話。它不是敷衍，敷衍不會寫上千字。它甚至很認真。可它認真地繞開了最關鍵的那一步。就像京城所說的「金兵不還沒來嗎，關我什麼事」——他不是在拒絕責任，他是在用一套滴水不漏的邏輯，把自己擺在責任之外。

這中間，公司不是沒想過辦法。老闆也知道這樣不行，於是外聘了一位總經理進來，頭銜掛著「變革」兩個字，意思是要有人來把這攤子重新拎起來。

那一刻我其實是燃起希望的。就像開封城裡，如果軍器監的主管還在位子上，也許那五百門炮就有人管了。結果呢？這位總經理資歷漂亮，履歷翻開來一排頭銜，但真到了要動手處理「這攤子到底該怎麼推」的時候，他做不了。開會開得漂亮，決策下不下來；流程走得鄭重，事情推不動。待了一段時間，拍拍屁股走了。軍器監的位子，又空了。

再後來的事，你也猜得到。

最先看懂這團亂象的，是能幹的人。

他們沒吵沒鬧，看了一圈，發現這套系統裡，認真做事反而最吃力不討好，於是陸續離開，去找真正能施展手腳的地方。一個組織裡最不該走的人，往往就是走得最早的人。因為他們看得最清楚。

最後，老闆做了一個決定。公司不像國家，亡了就是亡了。公司還有另一條路，收起來。他選擇退休，把這攤子結束掉。

這不算悲壯，也談不上失敗得很難看。它就是一種很安靜的結束。像五百門炮靜靜地待在城外，一直到最後，都沒有人走過去說一句：「先別問這該歸誰管了，我先把炮運進城。」

故事講到這裡，通常就該下結論了：制度殺人、人人都有一份、可惜啊可惜。但羅振宇那句「假設古人比我們蠢，只會讓我們學不到東西」，不允許我就這樣收尾。

於是我忍不住想：如果當時有哪一步不一樣，結局會不會不同？

這個問題我推了很久，推到後來發現，大部分我以為的「如果」，其實都推不通。但有那麼一兩條，是真的能通。而能通的那幾條，剛好都指向同一件事。

先說推不通的。

它問的是順序：如果我當初換個順序，先找出公司裡誰有最迫切的痛，再為他量身做這門炮呢？

這條路我自己也一度很懊悔。可是推下去就卡住了。卡在 AI 這件事，對當時公司裡任何一個人來說，痛都落在「未來」，不在「現在」。廣告操作主管明天照樣能出報表，業務主管這季照樣在追業績。未來很重要，但未來不歸任何一個人管。在一間每個人只看自己那一格的扁平公司裡，「未來」恰恰是那個沒有主人的格子。我找不到一個現在就痛的人，可以把炮交到他手上。這條路看起來是用戶思維，其實無處施力。

如果那位廣告操作主管，不要寫那篇上千字的回饋，而是直接跟我拍桌子，說「我在忙別的，這不干我的事，你不要拿這個來煩我」，會不會更好？

我一開始也覺得會。但再想一層，不會。而且可能更糟。因為那篇千字回饋，表面上是拒絕，實際上是一層保護色。它讓「不負責」看起來像「盡了責」。如果他是拍桌子，問題至少是攤開的，我可以往上報，老闆可以處理。偏偏他寫得太漂亮了，漂亮到沒有人能說他錯了。這就是「有組織的不負責任」最陰的地方：它靠的是體面。愈體面，愈難攻破。

這兩條都推不通。可是推到第三條，我停下來了。

如果推動這件事的人，是老闆自己呢？

我把這個假設在腦子裡放了一會兒，然後發現，所有卡住的環節，好像一下子鬆了。

那位外聘總經理為什麼推不動？他的能力確實不怎麼樣，但這不是主因。主因是他沒有那個權柄。他在這間公司裡的位子，說到底也不過是「另一個部門」。他讓別人做事，別人大可以回他一句：「你憑什麼？」扁平組織裡誰也不歸誰管，這句話是致命的。他手上有頭銜，沒有權力。

可是老闆不一樣。在這間十六個人的公司裡，唯一能替「整體」負責的人，就是老闆。唯一能說出「這件事算我的」的人，就是老闆。如果當初那個「變革」的角色由老闆自己站出來，親自認領它，那麼它就不再是行銷部門的事、業務部門的事、資訊部門的事，它是「公司」的事。而公司的事，在扁平組織裡，只有一個人說得算。

這就回到貝克了。貝克說，風險社會的災難，發生在「責任被切碎到沒有人需要負責」的時候。那麼反過來，解方也就清楚了：必須有人，重新把切碎的責任，攏回到一個「整體」的層級上。

歷史上那五百門炮，也是一樣的。它們缺的，是一個有權說「這件事我來扛」的人。開封城裡，那個人本該是皇帝。可是羅振宇那一集的題目就叫「皇帝為什麼不負責？」——連那個唯一有資格負責的人，都退到自己的角色後面去了。於是五百門炮，註定要留在城外。

我把 CMO 工具這件事，沿著這條路推到底，得出來的結論有點讓我難受：

那篇文章寫到這裡，我一度停筆，覺得有點無力。因為照上面的推論，這好像是一個死局。扁平組織誰也管不了誰，老闆不出手，就沒有出路。可是那是他們的故事，不是我的。

羅振宇那一集快到最後的時候，有一段話，我反覆聽了好幾次。他說，「有組織的不負責任」最可怕的地方，從來不是有人蓄意為惡，而是所有人都放棄了思考。接著他致敬了一種人：當他人都放棄責任的時候，仍然不停止思考的人。

我聽到的當下愣住了。因為這正是我這幾天在做的事。

那家公司的結局已經定了，炮留在城外，故事落幕，誰也改不了。可是有一件事還沒結束，就是我還在想。我還在往回推每一個環節，試著把責任攏回一個「整體」來看清楚。

這裡有個很細的分別，我想說清楚。

「假設古人比我們蠢，只會讓我們學不到東西」——這句話其實可以反過來讀。它不只是說別用「壞」和「蠢」去搪塞歷史，它還在說：只要你還在追問為什麼，你就還沒有放棄。真正把事情推給「壞人」和「笨人」的，是那些已經不想再想的人。他們用一句「都是誰誰誰的錯」把事情封死，然後轉身走開。而留在原地繼續想的人，才是那個沒有走開的人。

所以我漸漸明白，我寫這篇文章，不是為了翻案，也不是為了控訴誰。那位寫千字回饋的主管，那位待不住的總經理，那位選擇退休的老闆，他們都不是壞人，甚至多半也不是笨人。如果我把他們寫成反派，我就犯了羅振宇一開始警告的那個錯，而且什麼都學不到。

我寫這篇，是因為我還想學到東西。而想學到東西的前提，是先承認這是一套結構的問題。承認了這一點，我才能看清那個真正要緊的位置在哪裡：那個願意替「整體」負責的位置。

以前我以為，做事難在把事情做好。這次的經歷教我，做事更難的，是在一個責任被切得粉碎的組織裡，找到那個無人認領的「整體」，然後走上前去，說一句：這件事，我來。

開封城沒有等到那句話。它等來的是金兵的炮。

我沒有等到那句話的，是那間公司。