[雙11消費觀察-1] 貨架換了: 從李佳琦賣Token，到京東賣家務

11 月 2 日晚上七點半，李佳琦的直播間上架了一件不太李佳琦的東西。

千問辦公個人基礎版會員月卡，原價 28 元，直播間價 1 分錢。他身後的展板上寫著「所有女生的 AI 辦公好搭子」，旁邊坐著千問辦公的 CEO 陳宇森。兩個人在鏡頭前演示了一輪用法：把孩子的考卷丟給 AI，讓它找出知識薄弱點，再生成針對性的練習題；或者為釣魚愛好者現場生成一張專屬的「全球釣魚地圖」。

李佳琦問陳宇森，能不能幫我做個 AI 分身，24 小時陪女生們聊天。陳宇森的回答很有分寸，他說 AI 取代不了李佳琦，他們更希望幫粉絲用 AI 解決瑣事，到點下班、陪伴貓狗、照顧家人。

評論區開始刷「321，上 Token」。陳宇森在畫面裡待了 33 分鐘，到專場結束，這張 1 分錢的月卡賣出超過 10 萬件。按廠商宣傳的口徑，相當於賣出了 2 萬億 Token 的使用額度。

2 萬億。這個數字聽起來像天文數字。但這張月卡只賣 1 分錢，10 萬份乘 0.01 元人民幣，GMV 大約 1000 元人民幣，折合新台幣四千多元。而且那 1 分錢是補貼價，不是真實市場價。

更值得留意的是另一件事：一個帳號限購一份。

這個限制把整筆交易的性質講清楚了。如果它想衝量，就不會限購；限購一份，意味著這半小時裡完成的不是 10 萬份訂單，而是 10 萬個人的下單動作。它真正買到的是 10 萬個願意試一次 AI 的人。

從 GMV 的角度看，這是今年雙十一最虧的一筆生意。從拉新的角度看，這是今年最划算的一筆。

而它真正值得記下來的地方，還不在這裡。

先看一個更能說明問題的細節。

他賣了十年口紅，擅長的是什麼？是拿起來、轉出來、劃在手背上給你看顏色，是「這個色號黃皮白皮都能駕馭」，是「我已經幫你們試過了」。這套本事建立在一個前提上：商品是可以被看見、被觸摸、被現場檢驗的。口紅的好處是即時的，壞處也是即時的，你當場就能判斷要不要買。

Token 不行。你沒辦法把 Token 轉出來給觀眾看，它沒有顏色、沒有質地、沒有味道。它能被展示的只有兩種東西，一種是「它能做什麼」，也就是那兩個 PPT 和釣魚地圖的演示；另一種是「它有多便宜」，也就是那個 1 分錢。

所以整場直播的敘事重心，從「這個東西有多好」滑向了「這個東西有多便宜」。這是所有虛擬商品在直播間裡都會遇到的困境：它沒有實體可以承載價值感，最後只剩下價格可以喊。

也因為這樣，他問陳宇森「能不能幫我做個 AI 分身」那句話，聽起來像玩笑，卻剛好把這個困境頂到了檯面上。一個靠「我親自幫你們試過」建立信任的銷售員，在賣一樣他自己沒辦法試用的東西。陳宇森的回答避開了這個問題，但在商業上，他答對了。那 1 分錢真正買到的，是一次「打開」的動作。

Token 第一次作為獨立品類，站上了雙十一的貨架

2026 年，Token 第一次以獨立品類的姿態出現在雙十一貨架上。李佳琦直播間的這場帶貨，也是這個品類第一次出現在頭部主播的貨架上。

這個切換的重量，要放回李佳琦的成名史裡才看得出來。他是賣口紅起家的，成名作是 5 分鐘賣掉 1.5 萬支口紅。口紅是什麼？是標準化到不能再標準化的實體商品：一支 3.5 公克，有明確的色號、明確的保質期、明確的開封後使用期限，拆開就能用，用完就沒有了，用完還得再買一支。

Token 是什麼？是看不見、摸不著、不能轉送、不會過期的算力額度。你買了 500 個積分，可以換成 50 個 PPT，也可以換成 160 份 Word 週報，或者 250 張 Excel 表格。它甚至稱不上一個「東西」，它是一種「可以拿來做事的可能性」。

一個賣實體標品起家的主播，貨架上出現了這種東西，這件事本身就是一份消費清單換代的存證。

但 Token 上貨架，並不是孤立事件。同一個雙十一，京東把另一種同樣「不像商品」的東西也擺上了貨架。

京東開始賣阿姨的三小時

10 月 28 日，京東辦了一場特別的大促，叫「超級服務日」，賣的全是生活服務：家政保潔、家電清洗、汽車保養、寵物上門餵養、護士到家、體檢陪診、搬家、房屋局部裝修、上門做飯、居家養老照護。

當天的服務銷售冠軍，是一款叫「3 小時保潔 26 次全家桶」的商品。把每次 3 小時的家庭保潔，一口氣打包成 26 次，總共 78 小時，趁雙十一促銷一次賣給你，之後再慢慢預約上門。另有一檔更狠的，買 100 次送 26 次，付 100 次的錢，可用 126 次。

26 這個數字不是隨便定的。每週用一次，剛好夠用半年，用完正好接上 618。這是把回購週期直接寫進了商品規格裡。

這跟過去鼓勵消費者趁促銷囤衛生紙、囤洗衣精，是同一個思路。差別在於，衛生紙囤在家裡不會壞，而保潔服務囤在帳戶裡，需要有人真的上門來做。

京東公布的數據說，截至 10 月 30 日下午 6 點，今年雙十一前半程，平台產生的服務訂單已經達到 1.5 億個。各項服務的成長幅度如下：

1.5 億個服務訂單，這個量級完全夠資格擠進雙十一的主角榜。

但京東要的顯然不只是一個好看的數字。它宣布，以後每個月 28 日都固定辦一次超級服務日。等於是要把服務消費做成自家的一項常態化電商業務，而不是雙十一的一次性噱頭。

電商平台裡最擅長賣家電、賣標品的京東，開始試著把人類勞動也做成標品來賣了。

這兩件事，其實是同一件事

表面上看，李佳琦賣的 Token 是虛擬的、無限複製的、邊際成本趨近於零的；京東賣的保潔是真人上門的、一小時就是一小時、複製不了的。一個在雲端，一個在你家廚房。八竿子打不著。但把它們放在一起看，會發現是同一個動作：電商正在把「原本不能囤的東西」，重新設計成「可以囤的商品」。

Token 原本不能囤嗎？技術上可以，但你很難想像有人會去囤「算力」。它太抽象，沒有規格感，沒有囤的樂趣，也沒有囤的必要。千問辦公把它包裝成「500 積分，可以換 50 個 PPT」這種具體的、可以想像用途的月卡，它才第一次有了「買一份放著」的意義。

保潔原本不能囤嗎？更難。傳統的家政服務是打一次電話、約一次時間、付一次錢，用完就結束。它沒有規格、沒有價格錨點、沒有履約承諾，本質上是一通電話約一個不確定的人。京東把它拆成「3 小時 × 26 次 = 78 小時」，給了明確的規格、明確的單價、明確的使用期限，它才變成一個可以擺上貨架、可以比價、可以囤的商品。

那麼「能不能囤」這件事，到底由什麼決定？

答案不在商品本身。咖啡可以囤，衛生紙可以囤，保潔技術上也可以囤。決定能不能囤的，是三件事：規格有沒有被定義、價格有沒有被錨定、履約有沒有被承諾。

先說規格。一杯咖啡的規格是「中杯、熱、拿鐵」，沒有一絲含混。可是一家三口、三房兩廳、廚房油煙重、有寵物掉毛的一次「打掃」，規格是什麼？過去沒人說得清。說不清的東西，沒法標價，也沒法比較，更沒法預售。京東做的事，本質上就是先把規格定義出來：3 小時、幾個人、做哪幾個區域、做到什麼標準。規格一旦定下來，它就從「一次服務」變成了「一個 SKU」。

再說價格錨點。過去的家政報價是按次、按小時、按人頭浮動的，同一間房子，今天問和明天問，價格可能不一樣。這種浮動本身就是一種摩擦：消費者不知道貴還是便宜，商家也不知道該怎麼促銷。26 次打包之後，單次價格被鎖死在一個明確的數字上，消費者第一次可以在「我買這一家」和「我買那一家」之間做真正的比較。

最後說履約承諾。這是最難的一環，也是最多平台卡住的地方。預售 26 次很容易，問題是：接下來的半年裡，你能不能保證每一次都約得到人、每一次的品質都一樣、出了問題有人負責？這三件事做不到，預售就只是把麻煩往後推。

所以「能不能囤」講到底是一道營運題，不是行銷題。它考驗的是一個平台把「不確定」變成「確定」的能力。

這也解釋了一個很多人沒想通的現象：為什麼電商賣了二十幾年實體商品，直到這一兩年才大規模賣服務？原因在於，把非標的勞動轉成標品，需要的是一整套調度、品控與售後的基礎設施，流量幫不上忙。這套東西建起來慢，但一旦建起來，別人很難追。

再往深一層。Token 和保潔雖然都被「標品化」了，但它們的標品化難度差得很遠，原因在於供給端的彈性不同。

Token 的供給曲線幾乎是平的：多一個人來換 PPT，只要加伺服器就行，邊際成本趨近於零，而且不會有品質波動。你凌晨三點要生成一張圖，跟中午十二點要生成一張圖，體驗完全一樣。

保潔的供給曲線是陡的，而且會越來越陡。每一個訂單都對應一個具體的人、一段具體的時間、一個具體的地點。要接住更多訂單，只能找到更多的人。而人這件事，加錢也未必解決。

這才是這兩件事最本質的差別：一個賣的是算力，供給可以無限放大；一個賣的是人力，供給有硬天花板。

而這件事能不能做成，取決於一個很土的能力：履約。

Token 的履約，是把積分兌換成 PPT、Word、Excel 的那套系統，要穩定、要即時、要不掉線。保潔的履約，是預約調度、服務標準、品質監督、售後保障這四套系統，要排得出時間、派得出人、控得住品質、出了問題有人負責。

這裡有一個容易被忽略的反向數字。服務可以標品化、可以預售 26 次、可以做成常態業務，但阿姨的小時數是硬約束。媒體引述的行業測算顯示，家政服務業從業人員約 3000 萬，實際需求超過 5000 萬，用工缺口在千萬級；從業人員的年齡也普遍偏高。京東自己也在提前囤人，推出「百城雙十萬招募計畫」，覆蓋 180 座城市，計畫招募 10 萬名保潔師與 10 萬名家電清洗師。

這意味著，服務是一門「越賣越貴」的生意。它不像手機，賣得越多、供應鏈越熟、成本越低；它賣得越多，越需要找到更多的人來做，而人是不夠的。

這是貨架換代最容易被忽略的代價。商品時代，賣得越多越賺，因為規模會壓低單價；服務時代，賣得越多越吃力，因為規模會推高人力成本。同一個「賣得更多」，意思已經反過來了。

為什麼是京東，而不是抖音、天貓、淘寶？

四層原因疊在一起，才解釋得通。

2026 年第二季，京東電子產品及家用電器商品收入 1579 億元，同比下降 11.8%，這是拖累集團收入的最大一項。同期集團總收入 3464 億元，同比下降 2.9%。

但這個跌幅的主因，是 2025 年第二季家電國補造成的高基數，需求本身並沒有崩。多家券商研報都點明這一點，並預期第三季零售收入重回正成長。

所以準確的說法是，耐用品這塊的成長空間本身在收窄，這是全行業的處境，不是京東一家的問題。它需要找新的成長品類。

2026 年上半年，京東毛利率 16.97%，同比提升 1.08 個百分點。更關鍵的是收入結構在變：商品收入 2671.15 億元，同比下降 5.4%；服務收入 792.86 億元，同比增長 6.8%，其中平台及廣告服務增長 8.3%、物流及其他服務增長 5.9%。

服務收入的增速快於商品收入，且高毛利的服務佔比在抬升。

這也是「為什麼是京東」的硬答案。把非標準的勞動拆成「明確規格＋明確價格＋明確履約承諾」的標品，需要預約調度、服務標準、品質監督、售後保障這四套系統。這跟管理幾十萬快遞員、管理手機洗髮精的履約物流，是同一套肌肉。抖音天貓的強項是流量分發和內容，地面履約不是它們的主場。

2026 年第二季，京東行銷費用同比下降 24.8%，從 270 億降到 203 億，行銷費用率從 7.6% 降到 5.9%。省下來的錢去了研發，研發費用同比增長 37.7% 至 73 億元。同期經營利潤從去年同期的虧損 9 億轉為盈利 45 億，Non-GAAP 淨利潤 89 億，同比增長 20.8%。

這裡要說清楚的是，這組數字證明的是這幾季財務結構在改善，不能單獨拿來證明「京東主動放棄了 GMV」。真正能支撐「主動」二字的，是管理層的公開表述。京東 CEO 許冉在 2026 年 11 月 4 日的世界互聯網大會烏鎮峰會上講過一段話，她提到京東有九十多萬名員工，其中近七十萬是第一線物流員工，過去一年在員工方面的總投入超過 2000 億元；同時京東啟動了「涅槃項目」，計畫培養超過十萬名機器人售後服務工程師，也「幫助家政人員掌握人機協同能力」。

把服務做成商品，和把服務人員升級成能跟 AI 協同的人，在京東的表述裡是同一件事的兩面。這就不只是財務結果，是它自己講出來的戰略方向。

2026 年前三季度，中國社會消費品零售總額 37 兆元，同比增長 1.1%。其中商品零售額 32.8 兆元，同比增長 1.0%；服務零售額同比增長 5.0%，快於商品零售額 4 個百分點。

服務零售額的增速是商品零售額的 5 倍。這個結構變化是全國性的，京東只是其中一個先動手的。

四層不是並列的，是遞進的：行業天花板到了（背景）→ 有別人沒有的能力（前提）→ 管理層公開表述的方向與財務結構一致（意願）→ 踩中了服務化的時代結構（順勢）。缺任何一層都不成立。只有能力沒有行業壓力，它不會冒險做非標；只有壓力沒有能力，它做不成標品化。

對經營者來說，這四層裡只有一層是可以學的。

行業壓力學不來，那是大環境；時代結構等不來，那是風向；管理層的決心，得看你自己的資源稟賦。真正能學的，是「能力」那一層：先誠實盤點自己手上有什麼別人沒有的履約能力，再問這個能力能延伸出什麼新商品。

一家做家電維修起家的公司，它真正的資產不是維修技術，是那批能到你家、能進你家門、你信得過的師傅。這個能力可以延伸成清洗、可以延伸成安裝、可以延伸成居家照護。京東做的事，本質上就是把自己「能管幾十萬人上門」的能力，換了幾個不同的商品外殼。

所以這一節真正要問的問題不是「京東為什麼做服務」，是「我手上那件別人做不到的事，還能拿來賣什麼」。

這個動作，台灣其實早就有人在做

台灣全家便利商店賣咖啡寄杯，是個很準的類比。

一次讓你買幾十杯，用折扣代價，換取你未來幾個月的咖啡只會在我這裡買，而不會跑到 7-11 去買。

這個類比抓到了核心。全家這套機制的官方名字叫「隨買跨店取」，是全家首創的機制，屬於預付式服務。它賣的其實是「未來半年的到店頻次」，那一杯咖啡只是載體。全家的付費會員制度也是同樣的邏輯，業界普遍的觀察是，付費會員的到店頻次明顯高於一般會員。這個數字我沒能核到原始出處，所以只講方向、不給倍數。

這跟京東的 26 次保潔、跟李佳琦的 1 分錢月卡，是同一件事的三種變體：用折扣換一段時間的獨占。

咖啡寄杯鎖的是你的早餐時段，26 次保潔鎖的是你半年的家務外包，1 分錢月卡鎖的是你第一次打開 AI 辦公的習慣。

需要說明的是，全家寄杯的具體銷售數字，公開資料查不到，所以我只能講機制、不給數字。但機制本身已經足夠說明問題：這套邏輯在台灣不是新鮮事，便利商店已經做了十幾年。

差別在於，全家鎖的是「一杯咖啡」這種規格極度固定、履約極度簡單的商品。京東要鎖的是「一個阿姨的三小時」，履約難度高出好幾個量級。同樣的商業邏輯，能不能搬得動，取決於履約能力夠不夠。

那這套能不能搬回台灣？

我的判斷是：邏輯能搬，能力要另算。

先說台灣現在停在哪裡。

打開幾家台灣居家清潔業者的線上詢價頁面，流程大多長得差不多：很少有可以直接下單的商品頁，多半是一個「線上估價」的按鈕。點進去，它請你先加 LINE，把要清潔的空間拍照或錄影傳過來，順便告知坪數，對方再依這些資訊報一個價。想看現場的，規模大一點的案子才另約時間。

報完價也不是馬上下單。頁面上寫著，清潔人員採排班制，一般案件建議提前一週以上預約，臨時或當天的需求不一定排得進來，時間趕的話請先用 LINE 問最近可安排的時段。

這套流程沒有錯，它甚至是負責任的做法。但它揭露了一件事：台灣的服務業者，大多還停在「一間一間估、一次一次約」的階段。這種模式有三個特徵，恰好對應前面講的三件事的缺失：

規格沒有被定義。報價要看照片、看坪數、看現場狀況，這意味著每一個案子都是獨一無二的。獨一無二在服務品質上是好事，在商品化上是死路。因為它無法標準定價，無法比較，也無法預售。

價格沒有被錨定。每個客人拿到的價格可能都不一樣，這讓促銷變得沒有意義。你沒辦法說「這檔打八折」，因為根本沒有一個公開的原價可以打折。

履約沒有被承諾。提前一週預約、臨時不一定排得進來，這句話背後的意思是：供給是浮動的，客人得配合業者的排班。這在履約上是把風險留給了消費者。

所以在台灣，「囤 26 次保潔」這件事，眼下不只是商業模式還沒到，是連前置的規格化都還沒做完。

再說能搬的部分。把「不能囤的東西」設計成「能囤的商品」，這個思路在台灣完全成立，全家已經證明過了。台灣的電商平台、品牌自營站，只要手上有履約能力，都可以問自己一個問題：我賣的東西裡，有哪些是「一次一次買」的，能不能設計成「一次買一批」？

但這裡有個前提常被忽略：能打包的，一定是已經標準化的東西。全家能賣 50 杯寄杯，是因為「中杯熱拿鐵」的規格在全世界都一樣。你的服務如果每一次都要重新談規格、重新報價，那它就先得走完標準化這一段，才輪得到打包。

換句話說，順序不能顛倒。得先讓服務標準化到可以被複製，套餐才有意義；反過來先設計 26 次套餐、再去逼服務標準化，只會逼出一堆無法履約的承諾。

而標準化這件事，在台灣還卡著一個很現實的難題：人力。

前面提過，服務業的產能等於人數乘上時間，供給端有硬上限。這句話在台灣尤其成立。台灣的居家清潔、照護、陪伴這類服務，長期面臨人力老化與缺口，從業人員年齡偏高，年輕人投入意願低。你可以設計出很漂亮的 26 次套餐，但如果半年內湊不出足夠的人上門，這個套餐就是一個賣出去的承諾，加上一個履約不了的風險。

所以更現實的路徑，是從「26 次全家桶」這個成品往回推，先誠實回答三個問題：

一、我手上那項服務，規格能不能被寫清楚？寫不清楚的，先別想打包。
二、寫清楚之後，我半年的時間裡，有沒有穩定的人力能接住？
三、接不住的時候，我的售後能不能承受？

三個問題都答得上來，才有資格談預售。答不上來的，硬做預售，等於提前把客訴囤起來。

這也是為什麼，Token 和保潔雖然是同一件事，但 Token 的門檻低得多。它不需要人力池，不需要調度系統，不需要品質監督，只需要伺服器和一個能兌換的介面。所以我們看到的是：Token 上了李佳琦的貨架，而保潔只上了京東自己的貨架。

貨架換了，換的是賣的東西。但真正決定誰能上架、誰上不了架的，是履約。

這一篇講的是貨架，下一篇講的是人

2026 年的雙十一，貨架上發生了兩件看似無關的事：一張 1 分錢的 AI 月卡，和一份 78 小時的保潔套餐。把它們放在一起，會看到同一個動作：電商在把「不能囤的」變成「能囤的」。

而這個動作能不能成，取決於行銷創意之外的另一件事：履約能力。Token 的履約在雲端，加機器就行；保潔的履約在人間，加錢也未必招得到人。

這也是為什麼，同樣的商業邏輯，中國跑得起來，搬到台灣要打折。原因在台灣這邊，消費者其實很願意為好服務付錢，卡住的是服務供給還沒有被標準化到可以被複製。

貨架換了，但貨架上的東西能不能真的送到消費者手上，是另一回事。

下一篇，我們要講的是貨架後面那個更根本的變化：幹活的人換了。商家不再衝 GMV，AI 開始接手發券、投放、甚至直播。那裡面有真變化，也有被誇大的部分，值得一篇的篇幅好好拆。