[高價紅酒市場觀察-4] 日本和中國 : 兩條完全不同的高單價路徑

高價紅酒市場觀察 · 第四篇

日本和中國——兩條完全不同的高單價路徑

前三篇我們拆解了葡萄酒產業的全球定價體系：AOC鎖供給、分銷鏈條賣認知、拍賣場把飲品變資產。這套體系是全球性的——法國的AOC、倫敦的Liv-ex、佳士得和蘇富比的拍賣大廳，規則全世界通用。

但同樣一套規則，到了不同的市場，卻長出了完全不同的樣子。

日本走的是文化滲透路線：三得利收購法國波爾多酒莊、甲州葡萄獲國際認證、米其林餐廳必備國產酒——從「學生」一步步走到「老師」。

中國走的是資本炒作路線：進口量六年跌掉三分之二，但均價在漲；紅酒被當成白酒的「低配版社交貨幣」，始終沒找到屬於自己的消費場景——「上不著天，下不著地」。

同一套全球定價體系，為什麼在日本和中國走出了相反的路？

要回答這個問題，我們得分別看這兩個市場是怎麼跟全球葡萄酒體系接軌的——以及接軌之後，各自長出了什麼。

日本：從學生走到老師

日本葡萄酒產業的故事，要從一家公司說起：三得利。

今天的三得利，是日本最大的葡萄酒進口商之一，同時也生產自有品牌葡萄酒。它進口的葡萄酒品牌數以百計，從最親民的平價酒到頂級的羅曼尼·康帝（Romanée-Conti），全線覆蓋。等於說，日本葡萄酒市場從低端到高端的供應鏈，三得利都插了一腳。

但三得利真正厲害的不是進口，而是它怎麼用「收購」換來了技術和品牌背書。

1983年，三得利收購了法國波爾多的拉格朗日酒莊（Château Lagrange）。這不是一筆普通的商業交易——法國政府曾持反對意見，不願意讓日本企業入主法國的國家遺產。三得利動用了日本大藏省（相當於財政部）的人脈關係，才最終完成收購。收購之後，三得利投入大量資金重建葡萄園——不是買來就坐等收成，而是真金白銀地投入復興。

這筆收購的意義是什麼？翻譯成行銷語言：三得利用收購法國酒莊，買到了三樣東西——第一，波爾多的釀造技術；第二，法國原產地的品牌背書；第三，在波爾多體系裡的「合法性」。有了這三樣，三得利回到日本本土生產葡萄酒時，就不是「日本公司模仿法國酒」，而是「擁有法國酒莊的國際集團在做日本酒」。

這條路徑，跟日本威士忌的發展一模一樣：先從蘇格蘭學技術，再回日本本土做創新，最後日本威士忌在國際大賽上打敗蘇格蘭——從學生變成老師。三得利在葡萄酒上走的是同一條路。

但三得利只是日本葡萄酒故事的一部分。另一條線，更值得行銷人關注：日本本土葡萄品種的「國際化」。

日本有一種本土葡萄叫甲州。這種葡萄八百多年前從小亞細亞高加索地區經絲綢之路傳入日本，為了適應日本潮濕的氣候，演化出了厚外皮，成為日本特有的品種。長期以來，甲州葡萄在日本國內釀酒，但國際上沒人認。

2010年，甲州葡萄正式被國際葡萄與葡萄酒組織（OIV）登記在冊，承認了它的釀酒地位。這件事的意義是什麼？相當於甲州葡萄拿到了「國際護照」——從此它不再是「日本自己的土特產」，而是被國際權威機構認可的法定釀酒品種。

有了國際認證，甲州葡萄酒開始進入高端場景：米其林三星餐廳龍吟必備酒款；連續兩年亞洲第一餐廳Narisawa的Wine Pairing必備；著名酒評家Jancis Robinson在1999年評價它為「日本最好的葡萄酒」；日本設計界教父原研哉親自為甲州系列設計酒標。

你看這套布局：OIV認證建立品種的國際地位，米其林餐廳建立品質認知，設計大師建立美學定位，流行文化（《神之雫》等漫畫）傳播葡萄酒知識——每一層都在往「日本葡萄酒是認真的」這個認知裡添磚加瓦。這就是文化滲透：不是砸錢打廣告，而是在多個維度上同時建立合法性。

還有一個更接地氣的案例：柏原酒莊。

柏原紅酒莊位於日本山梨縣甲州市，葡萄種植已有百年歷史。它的核心商業模式不是「賣酒」，而是「品鑑活動」。每年兩次大型主題品鑑活動，每次五千多人參加，每人收兩千日元（約新台幣四百三十元）。活動整合周邊傳統料理餐飲機構和農產品銷售——不只賣酒，還賣體驗、賣社區。

為什麼要靠活動？因為柏原酒莊一瓶酒的成本要五千日元（約新台幣一千一百元）——日本本地最低工資每小時已超過一千日元，勞動力嚴重不足，光靠賣酒根本不夠覆蓋葡萄園開支。品鑑活動的報名費和周邊產業整合，才是利潤來源。

這個模式跟台灣的品酒會高度相似：都是通過活動拉人到現場，都是收取報名費，都是通過體驗帶動後續購買，都有搭配餐飲。差異在於：柏原酒莊是產地直營（酒莊本身就是活動場地），台灣品酒會多是進口商或零售商在門市舉辦。

最後，日本政府也在國家層面推動葡萄酒的國際化。日本國稅廳正在推動「日本ワイン」（日本葡萄酒）的法定定義，消除輸出障礙、發行輸出證明書。日本政府設定的農林水產物及食品輸出目標：2025年兩兆日元、2030年五兆日元。

從三得利收購法國酒莊，到甲州葡萄獲OIV認證，到米其林餐廳背書，到柏原酒莊的品鑑活動，到國家級輸出戰略——日本走的是一條從「學生」到「老師」的路：先學、再超越、最後輸出。每一層都在往「日本葡萄酒是認真的」這個認知裡添磚加瓦。

中國：上不著天，下不著地

中國葡萄酒市場的數字，乍看矛盾，細看卻有一條清晰的邏輯線。

據中國海關總署數據，2025年中國葡萄酒進口總量2.07億升，同比下降26.85%；進口額14.18億美元，同比下降10.90%。量在跌，額也在跌——但跌幅不同：量跌了將近三成，額只跌了一成。這意味著均價在漲——進口均價6.86美元/升，同比增長21.79%。

翻譯成人話：進的酒少了，但進的酒更貴了。低端酒在被出清，高端酒在維穩。市場重心從「量」往「質」轉。

但如果你把時間軸拉長，這個「結構性升級」的樂觀解讀就打了折扣。2019年，中國葡萄酒進口量約6.1億升（據中國海關總署歷史數據）。到2025年，只剩2.07億升——六年跌掉了三分之二。這不是「升級」，這是萎縮。量跌價升的本質是：大盤在縮，只是縮掉的主要是低端，留下來的均價自然高了。

那麼，中國葡萄酒市場到底出了什麼問題？

得到上的劉潤老師有一個判斷，我認為抓得很準。他說：紅酒在中國，過去是作為白酒的「社交平替」存在的。「今天實在喝不動白的了，那就來點紅的吧」。它被當成一種低配版的社交貨幣。

這導致了紅酒在中國「上不著天，下不著地」：

上不著天——沒有像白酒那樣成為商務宴請的「硬通貨」。在中國的商務場合，茅台和五糧液才是真正的社交貨幣，紅酒只是「喝不動白酒時的替代品」。替代品永遠不是主角。

下不著地——沒有像在西方那樣真正進入家庭餐桌。在中國，吃飯配的是白酒或黃酒，誰在家裡吃紅燒肉會配一杯乾紅？葡萄酒始終沒有進入中國人的日常飲食結構。

你可能會問：日本人也沒有在家裡吃壽司配紅酒吧？確實。日本的家庭餐桌上，葡萄酒也不是主角。但日本的差異在於：它通過多維度的認知建設——OIV認證、米其林餐廳、設計美學、流行文化——為葡萄酒建立了獨立於「家庭餐桌」的消費場景。在日本，葡萄酒的場景是「精緻餐廳裡的佐餐酒」「品鑑會上的體驗品」「送禮時的文化符號」——這些場景不需要它進入家庭餐桌，也能撐住消費。中國的問題不是「沒進家庭餐桌」，而是「除了商務宴請，沒有建立任何其他場景」。場景單一，風險就大——商務宴請一萎縮，整個市場就塌了。

商務宴請減少之後，紅酒的社交屬性更弱了——失去了「社交平替」的場景，紅酒在中國就失去了最大的消費動機。據行業數據，2025年國產與進口葡萄酒日均開瓶量較2024年明顯下滑。

這個「場景錯位」是根本問題。在西方，紅酒是「生活方式」——吃飯佐餐、晚上小酌，為了悅己。在中國，酒的主要功能是社交工具，甚至是服從性測試——「你喝不喝？」紅酒酒精度不夠高，撐不起服從性測試的場合；又不夠日常，進不了家庭餐桌。卡在中間，兩頭不靠。

面對這個困境，中國的葡萄酒企業在做什麼？

張裕是中國最老牌的葡萄酒企業，百年品牌。2025年股東大會上，張裕拋出硬核改革：八成銷售人員從經銷商端轉攻消費者端。翻譯成行銷語言：不再靠經銷商壓貨，而是直接去找到消費者、綁定消費者。從「傳統酒莊酒企」向「大眾消費服務商」轉型。

這是一個承認的信號——承認傳統的「酒莊→經銷商→終端」的分銷模式在中國市場走不通了。上一篇我們拆解的法國分銷鏈條，到了中國市場，每一層的「認知製造」功能都在失靈：酒商沒有建立起篩選信任，進口商沒有建立起產地真實，零售商沒有建立起選擇體驗。消費者不認你的認知，你的加價就站不住。

另一個案例是珠海全達。這是一家傳統的葡萄酒進口分銷商，2025年全面轉型：從傳統分銷轉向私域流量構建、高端客戶運營、活動定制。直接觸達終端消費者，建立長期客戶體系。

翻譯成人話：不跟其他經銷商拼價格了，改做高端客戶的「私人酒管家」。通過品鑑會等活動展示實力，把品牌價值直接傳遞給終端消費者。

這跟台灣的品酒會模式高度相似——都是從「賣酒」轉向「賣體驗」，通過活動建立客戶黏性，再帶動後續購買。差異在於：台灣是因為法規限制不能網路直售，倒逼出品酒會生態；中國是因為傳統分銷走不通，被迫轉向私域運營。原因不同，結果相似。

但中國市場也不是沒有亮點。2025年白葡萄酒逆勢上漲20%，成為難得的增長亮點。「白進紅退」成為突出趨勢。這個信號值得注意：白葡萄酒的消費場景更偏向「悅己小酌」——不需要商務場合的儀式感，一個人晚上在家也能開一瓶。如果白葡萄酒的增長持續，可能意味著中國葡萄酒市場正在從「商務拼酒」向「悅己小酌」緩慢轉型——場景錯位的問題，也許正在自行修正。

只是這個修正的速度，跟六年跌掉三分之二的萎縮比起來，太慢了。

心法：文化滲透 vs 資本炒作——兩條路的底層邏輯

講到這裡，我們可以把日本和中國兩條路徑的底層邏輯收攏了。

日本走的是「文化滲透」路線：先收購法國酒莊換技術和背書，再讓本土品種獲國際認證，再通過米其林餐廳和流行文化建立品質認知，最後由國家推動法定定義和輸出戰略。每一步都在往「日本葡萄酒是認真的」這個認知裡添磚加瓦——用上一篇的框架說，每一層都在做「認知製造」。

中國走的是「資本炒作」路線：先靠進口支撐市場規模，再靠商務宴請撐住消費場景，場景萎縮後被迫轉向私域和高端客戶運營。從頭到尾，葡萄酒在中國都沒有建立起獨立的「品質認知」——它不是被當成葡萄酒來消費的，是被當成白酒的替代品來消費的。

兩條路徑的差異，本質上是「認知建設」的差異。

日本從一開始就在做認知建設：OIV認證是品種認知，米其林餐廳是品質認知，原研哉設計是美學認知，《神之雫》是文化認知。每一層認知都是獨立於「社交」的——你不需要在商務場合喝甲州葡萄酒，你在家裡配一餐日料喝它，就是一種生活方式。

中國始終沒有做認知建設。紅酒在中國的認知不是「這瓶酒好不好」，而是「這瓶酒夠不夠撐場面」。當商務場景萎縮，這個認知就崩了——因為它從來不是關於酒本身的認知，是關於社交功能的認知。

這裡有一個跨域映射值得注意：日本的葡萄酒路徑，跟日本汽車工業的路徑如出一轍——豐田當年從拆解美國車學技術，到自主研發，到精益生產革命全球製造業，最後成為世界第一大車廠。葡萄酒走的是同一條「先模仿、再超越、最後輸出」的路。而中國的困境，跟咖啡在中國的早期類似——咖啡剛進中國時也是「場景錯位」，被當成「洋氣的社交道具」而不是日常飲品。咖啡花了二十年，從「星巴克裡談生意」走到「瑞幸九塊九送到辦公室」，才開始真正進入中國人的日常。葡萄酒如果也要走二十年，現在才剛開始。

反過來說，如果一個市場不做認知建設，只靠場景支撐消費，那場景一旦消失，市場就萎縮。你得先建立「品質認知」，再建立「消費場景」，順序不能反。

中國是先靠場景撐住了市場，再回頭發現認知沒建起來——場景一萎縮，市場就跟著塌。

現在，從酒莊的土壤到不同市場的消費者，我們拆完了葡萄酒產業的完整商業邏輯——定價、分銷、資產化、市場差異。

但這套邏輯最終要回答一個問題：如果我是台灣的行銷人，如果我要在台灣做酒類經營，我該怎麼搭這套行銷組合？

台灣的起點跟日本和中國都不一樣。台灣不是生產國，沒有三得利那樣的巨頭去收購法國酒莊。台灣也沒有中國那樣的龐大內需市場去撐起進口規模。台灣的起點是一個看似劣勢的條件——法規限制：不能網路直售。

但這個限制，倒逼出了一整個品酒會生態。而品酒會，恰恰是「認知製造」最直接的場景。

台灣走出了什麼樣的路？這是我們最後一篇要拆解的問題。