[HOKA觀察-3] 台灣路跑市場的機會與盲區

HOKA觀察 · 第 3 篇

台灣路跑市場的機會與盲區

假設你是一家跑鞋品牌的台灣區行銷主管。

某天早上，總公司那邊的亞太負責人給你發了封郵件，開頭一句話：「台灣市場的增長計劃是什麼？」

你盯著這句話看了三十秒，然後打開瀏覽器，搜索「HOKA 台灣」。

跳出來的第一個結果不是品牌官網——是ISPO+商城。你點進去，HOKA的鞋跟昂跑的鞋並排掛在頁面上，旁邊還有Helly Hansen的外套和Snow Peak的露營裝備。這是一個多品牌集合商城，不是品牌體驗空間。

你再搜「HOKA 台灣 官網」。沒有。台灣沒有獨立的HOKA官方網站。

你打開HOKA的台灣Instagram帳號。上一條發文是三個月前。三個月。在跑鞋這個每季推新的品類裡，三個月不發文，等於告訴消費者：這個品牌在台灣沒有人在管。

你翻到會員制度。沒有。沒有會員系統，沒有積分，沒有會員專屬活動。消費者買了一雙HOKA，跟買了一雙拖鞋的體驗沒有本質區別——付錢、拿鞋、走人。

你再看社群。HOKA在中國有「飛跑嘉年華」「飛跑驛站」「飛跑研究所」——自有社群IP連辦三年。在台灣，這些東西一個都沒有。你打開台灣最大的跑步資訊平台don1don（動一動），搜索HOKA——搜不到一場HOKA主辦或贊助的跑者活動。倒是ASICS的訊息滿滿當當——旗艦店講座、跑者故事、KOL合作，一條完整的品牌鏈條。

你關掉瀏覽器，靠在椅背上，重新看那封郵件。

「台灣市場的增長計劃是什麼？」

你心裡清楚，總公司問的不是「你有什麼想法」——是「你打算怎麼把這個市場做起來」。但你手上沒有獨立官網、沒有會員系統、沒有社群IP、沒有代言人、沒有賽事合作、沒有品牌體驗店。你的預算只有總公司撥下來的一筆區域行銷費用，不夠開旗艦店，不夠請代言人，甚至不夠辦一場像樣的跑者活動。

而你的品牌，跟直接競爭對手昂跑，掛在同一個代理商的同一個貨架上。

這不是假設。這是台灣HOKA的真實處境。

要把這個處境看清楚，我們需要一把診斷工具。

行銷領域有一個品牌健康度模型叫AIDAM——本文在經典AIDA模型基礎上加了M層（Membership，會員/忠誠），五個字母，五層漏斗：Awareness（認知）、Interest（興趣）、Desire（渴望）、Action（行動）、Membership（會員/忠誠）。一個健康的品牌，這五層應該逐層遞進、環環相扣。消費者先知道你（A），然後對你產生興趣（I），進而渴望擁有（D），採取購買行動（A），最後成為會員、持續復購、主動推薦（M）。

用這個模型給台灣HOKA做個體檢，結果是這樣的——

五層體檢的結論：台灣HOKA的品牌漏斗，上面薄薄一層認知，中間兩層斷裂，底下完全空白。這不是一個漏斗——這是一個漏了底的碗。水倒進去，從認知層漏到行動層就流走了，一滴都存不住。

但這個診斷只是症狀。真正的問題是：為什麼會漏成這樣？

答案在一個你不太想承認的地方：不是沒有能力做，是做了反而危險。

我們得先看清楚台灣HOKA的渠道結構。這個結構在第一篇裡做過全景對比，這裡只講跟「品牌經營」直接相關的部分。

台灣HOKA的總代理是星裕國際。星裕代理了三十個品牌，HOKA只是其中之一。星裕的核心能力是什麼？用他們自己的話講，是「建門市、強通路」。全台九十九家門市，這是護城河——通路規模的護城河，不是品牌忠誠度的護城河。

實際負責HOKA通路營運的是ISPO+，一個星裕體系下的多品牌零售平台。ISPO+在全台有十五家直營門市，加上摩曼頓等數十家經銷商，構成了HOKA在台灣的銷售網絡。但這些門市全部是多品牌集合店——HOKA的鞋跟昂跑的鞋、跟其他品牌的裝備擺在一起，沒有一家HOKA專屬體驗店。

現在，關鍵的問題來了。

星裕同時代理HOKA和昂跑。這兩個品牌在跑鞋市場上是直接競爭對手——同樣主打高端、同樣靠科技中底起家、同樣鎖定中產跑者。一個代理商同時握著兩個競品的代理權，這在商業上不是不行，但它的邏輯很清楚：不把雞蛋放一個籃子裡。哪個品牌賣得好，星裕都賺錢；哪個品牌被總公司收回代理權，星裕還有另一個頂著。

這就是「不把雞蛋放一個籃子」的自保策略。但自保策略的代價是：代理商不可能對任何一個品牌做深度投入。

為什麼？因為深度投入有風險。

想像你是星裕的老闆。你花大錢幫HOKA建會員系統、辦跑者活動、簽KOL合作、做品牌內容。HOKA在台灣的品牌厚度做起來了，賽道出現率從5.5%漲到15%，會員數累積到幾萬人，社群開始自發傳播。

然後Deckers看到數據了。他們會怎麼想？

「台灣市場成熟了。品牌認知做起來了。我們可以收回去自己做了。」

這不是假設。這是中國市場發生過的真實劇本——HOKA在中國先走經銷，2017年進入市場，品牌做起來之後，2021年Deckers收回代理權轉直營。代理商幫品牌打了地基，品牌長大了就把房子收回去。

所以，作為代理商，你的最優策略是什麼？

把品牌做到「剛好」。

貨要鋪得到——通路是代理商的護城河，必須強。但品牌不要做太厚——會員、社群、KOL、賽事，這些東西做了，等於在幫總公司做嫁衣。你做得越好，代理權被收回的機率越大。

這不是能力問題。這是結構問題。

行銷學裡有一本經典叫《賣輪子》，講的是不同市場階段需要不同的銷售策略。書裡有一個核心洞察：當一個產品從「新興品類」走向「成熟品類」，銷售模式必須從「推銷員驅動」轉向「通路驅動」。但書裡有一個不太被注意的副產品——基於它的框架可以概括出一組問題清單，用來診斷一個品牌的銷售體系是否健康：誰是你的客戶、誰是你的競爭對手、你的通路夥伴動力是什麼、你的通路夥伴能力是什麼、你的定價策略是否匹配、你的品牌敘事是否一致。

用這六個問題問台灣HOKA，最致命的不是客戶或定價——是第三和第四問。「通路夥伴的動力是什麼？」「通路夥伴的能力是什麼？」

動力：星裕的動力是維持代理權，不是把HOKA做成台灣第一跑鞋品牌。維持代理權的最佳策略是「做到剛好」，不是「做到最好」。

能力：星裕的能力是建門市、強通路——九十九家門市的規模效應，供應鏈管理，多品牌調度。但品牌經營需要的是另一套能力——內容製作、社群運營、KOL管理、賽事策劃、會員數據分析。這些能力，星裕沒有，也不需要發展。因為發展了也是幫別人做嫁衣。

你看，這就是博弈死結。

代理商不做品牌投入，是因為做了反而危險。品牌方不自己做，是因為台灣在Deckers的戰略版圖裡是「委託管理」定位——亞太三個辦公室在上海、香港、東京，台灣缺席。雙方都做出了理性選擇，但兩個理性選擇加在一起，結果是一個品牌在這個市場裡沒有人真正在經營。

HOKA在台灣賽道上的5.5%出現率，不是因為台灣跑者不喜歡HOKA。是因為沒有人花力氣讓他們知道、讓他們體驗、讓他們留下。

昂跑在台灣甚至沒進前八，但昂跑的亞太區增長了96.4%。問題不在品牌，在渠道。更準確地說，在渠道背後的經營模式。

所以，回到開頭那封郵件——「台灣市場的增長計劃是什麼？」

答案不是「做更多行銷活動」。答案是先搞清楚：在現有渠道結構裡，哪些事情做了不會觸發代理商的防禦反應，還能真正累積品牌資產。

這需要換一個思路。

如果你是那位台灣行銷主管，你現在面對的是一個看似無解的局面：代理商不會做品牌投入，品牌方不會自己下場，你夾在中間，預算有限，資源有限，能動的空間很小。

大多數人遇到這種局面，第一反應是爭資源——要更多預算、要更多人力、要代理商讓出品牌經營權。但這個方向有個問題：就算你要到了資源，你也不知道往哪裡投。因為漏斗是漏的——A層薄、I層斷、D層薄、M層空。你往A層倒水，水會從I層漏掉；你往D層倒水，水會從M層流走。往哪一層投都是浪費。

這裡有一個反直覺的判斷：比起資源多寡，穩定性更重要。

什麼意思？品牌建設不是一次性投入——不是花一筆錢辦一場活動就完了。它是一個持續轉動的飛輪：你辦了一場活動→跑者來了→體驗好→口碑傳開→更多人知道→下一次活動來更多人→口碑更廣→品牌更厚。這個飛輪要轉起來，關鍵不是第一推有多大，而是它能不能持續轉——每一次活動之後，有沒有東西留下來。

留下來的東西是什麼？是會員。是數據。是社群關係。是那些「來過一次的人，下次還會來」的黏性。

這些東西，全部在M層。

所以，正確的順序不是從A層往下灌——那是傳統漏斗的思維，上面倒水下面接。正確的順序是從M層往上反向轉動——先建一個能留住人的節點，再讓這個節點去餵養上面的層級。

傳統漏斗思維的前提是：你能在頂端倒足夠多的水。但台灣HOKA的處境是——預算不夠倒、代理商不讓你倒、漏斗本身還是漏的。三個前提都不成立，這個思維就用不了。

這叫「定位滲透」邏輯。

傳統漏斗思維是「先讓很多人知道，再篩出感興趣的，再篩出想買的，最後留下忠誠會員」。定位滲透反過來——「先建一個小而穩的會員節點，讓這群人成為口碑擴散器，他們的口碑自然帶動A層的認知增長」。

為什麼這個思路在台灣特別適用？

第一，台灣市場小。兩千三百萬人口，跑者圈子更小。在這種市場裡，口碑的傳播效率遠高於廣告——一個跑團裡有三個人穿了HOKA覺得好，整個跑團都會知道。你不需要覆蓋兩千三百萬人，你只需要覆蓋對的那幾百人。

第二，台灣跑團以社交型為主。跑團成員相約週末跑步、用GPS畫圖案、跑完一起去吃早餐——這種社交結構天然適合口碑傳播。一個品牌只要能在跑團裡建立「這個牌子不錯」的共識，傳播速度會比任何廣告都快。

第三，也是最重要的——M層的投入，不觸發代理商的防禦反應。

想想看。代理商怕的是什麼？怕你把品牌做起來之後，總公司收回代理權。但「會員系統」「社群活動」「KOL口碑」這些東西，在代理商眼裡是什麼？是「行銷費用」——花掉了就沒了的東西。它不像開旗艦店那樣留下實體資產，不像建倉庫那樣留下基礎設施。它留下的是品牌資產——而品牌資產跟代理權是兩回事。

換句話說，你在M層做的事，代理商不會覺得你在搶他的飯碗。他會覺得你在花行銷預算——花就花吧，反正賣貨還是靠他的通路。

但你知道，M層累積的會員和口碑，才是品牌真正的護城河。等這層做起來了，A層的認知、I層的興趣、D層的渴望，都會被反向帶動——因為口碑是最便宜也最有效的A層燃料。

所以，支點在M層。不是從上往下灌，是從下往上轉。

但M層怎麼啟動？你得有東西給會員、有場景讓他們參與、有理由讓他們留下。這就需要回到A層去找第一批用戶、回到M層去留住他們——不是去「做大認知」，而是去「找對的人、做對的事」。

這就引出了具體的行動方案。

M層的支點要轉起來，需要三個零件：讓人看見、讓人留下、讓人傳播。短期先做第一件事——讓人看見。不是讓兩千三百萬人看見，是讓對的那群跑者——跑團核心、賽事常客、KOL追隨者——在真實場景裡看見HOKA。

賽道曝光加KOL連結，這兩個動作對應的是AIDAM的A層和I層——認知和興趣。但它們的目的不是做大漏斗頂端，而是為M層的裂變迴路找第一批用戶。試穿帳篷裡覺得「真的不一樣」的那100個人，Podcast聽眾裡被裝備評測打動的那幾百個人——他們就是M層的起點。

但第一批跑者有了，怎麼讓它裂變？這需要中期佈局。

中期——三到六個月——的核心任務是建一個裂變迴路。

迴路的邏輯是這樣的：短期行動在賽道和Podcast裡找到了第一批用戶——那100個試穿後覺得「真的不一樣」的跑者，那幾百個被裝備評測打動的聽眾。但這批人如果不落地，就只是一次性體驗——跑者踩了一腳HOKA，覺得不錯，然後呢？沒有然後。他回到自己的跑團，繼續穿原來的鞋。

裂變迴路要解決的就是這個「然後」。

設計迴路需要三個零件：場景、會員、口碑擴散。

賽道曝光找到第一批跑者→晨跑場景留住他們→會員系統累積用戶→口碑擴散裂變新跑者→新跑者回到賽道和晨跑。這就是裂變迴路。

整個迴路的設計原則只有一條：給的東西必須是場景型的，不是交易型的。折扣能買來一次購買，買不來一次口碑。場景能讓人留下來，還能讓他帶別人來。這條原則不只適用於HOKA——任何一個在薄預算下做品牌經營的人，都可以問自己：我給用戶的，是折扣還是場景？

注意這個迴路的一個關鍵特徵：它不依賴代理商的通路。跑者不是在ISPO+商城裡被HOKA的產品圖吸引的——他是在賽道上、在晨跑裡、在跑團朋友的口碑裡接觸到HOKA的。當他走進ISPO+或摩曼頓要買HOKA的時候，他已經是帶著「我要這雙鞋」的明確意圖去的——不是被貨架陳列說服的，是被場景和口碑說服的。

這就是定位滲透的威力——M層的會員和口碑，反向帶動了A層的認知和D層的渴望。你沒有花一毛錢廣告費，但跑者圈子裡開始有人主動談論HOKA了。

而這一切，在代理商眼裡是什麼？是「行銷部門辦了一些跑步活動」。他不覺得你在建品牌護城河。他覺得你在花行銷預算。花就花吧。

但你心裡清楚，你種下的是一棵樹，不是放了一盆花。

說到這裡，你可能會想：這套方案聽起來合理，但它到底行不行得通？有沒有人用類似的邏輯，在同一個市場、同一個品類裡，真的把品牌做起來了？

有。而且就在隔壁。

薩洛蒙。

薩洛蒙跟HOKA有驚人相似的起點：都是法國品牌，都發源於阿爾卑斯山腳下，都做越野跑鞋起家，都被更大的集團收購——HOKA被美國Deckers收購，薩洛蒙被芬蘭亞芬體育（Amer Sports）收購，後者2019年又被安踏集團收購。兩個品牌的基因裡都帶著法國越野跑的DNA。

但在中國市場，薩洛蒙做了一件HOKA在台灣完全沒做的事：2021年成立「GO野」社群IP，構建了一套三層擴散體系。

三層之間是互相滲透的。專業跑者不鄙視潮流用戶，新手也不焦慮自己不夠硬核。薩洛蒙全球CEO Guillaume Meyzenq在一場訪談裡提了43次”consumer”——消費者。43次。他的核心邏輯可以概括為一句話：專業是「1」，潮流是後面的「0」。沒有1，後面的0都沒有意義。但只有1沒有0，你也做不大。

GO野不是空中樓閣。它跟門店體系深度綁定。薩洛蒙在中國的門店分三個梯度：旗艦店（上海新天地，365平米，全線產品體驗）、概念店（上海安福路「小白樓·福郡」，品牌文化體驗中心，GO野以這裡為起點發起City Run）、標準店（各大商圈，兼顧專業和大眾）。門店從2019年的13家增長到2024年的約200家。

更關鍵的是數字化閉環。薩洛蒙建了一條完整的鏈路：線上發起話題→引導到線下活動→活動產出社交傳播→傳播引流到門店→門店沉澱會員數據→會員數據反哺線上話題。每一環都在餵養下一環。

結果呢？亞芬體育2025年Q2大中華區收入同比增長42%。618預售前4小時天貓戶外鞋靴第一，銷售增長超400%。門店從13家增長到約200家。數字不是重點——重點是：GO野這套體系，確實把品牌做起來了。

現在我們把薩洛蒙中國和HOKA台灣放在一起——

八個維度，八個「有」對八個「無」。

但這張表裡最值得注意的不是那些「無」——那些你已經知道了。最值得注意的是最後一行：增長表現。

薩洛蒙中國做GO野，大中華區增長42%。HOKA台灣什麼都不做，賽道份額約5.5%。

你會說：薩洛蒙在中國是直營，HOKA在台灣是代理——模式不同，資源不同，當然結果不同。

對。這正是重點。

薩洛蒙在中國能做GO野，是因為品牌方直營——品牌方自己投入，自己承擔風險，自己收穫品牌資產。代理商不會做GO野，因為GO野是品牌資產，不是通路資產。做了，等於在幫品牌方打地基，樓蓋好了地就不是你的了。

HOKA在中國做「飛跑研究所」「飛跑嘉年華」，也是直營。HOKA在台灣什麼都沒有，是代理。

同一個邏輯。

同一個法國品牌基因，同一個越野跑起點，同一個被大集團收購的命運——但在中國，品牌方直營，做出了GO野和飛跑研究所；在台灣，代理商經營，做出了「什麼都沒有」。

問題不在品牌。HOKA在美國越野跑鞋細分市場佔超過20%份額，產品力沒有問題。問題在經營模式——代理模式下的博弈死結，讓品牌在這個市場裡沒有人真正在經營。

而前面那套短期賽道曝光、中期場景佔領和會員裂變的方案，本質上就是在代理模式的縫隙裡，用M層的輕量投入，模擬品牌方直營才能做的事。它不是GO野——GO野需要直營的資源和決心。它是一個「GO野的零頭版」：用十分之一的資源，做百分之一的事，但方向一致——從場景出發，從會員出發，從口碑出發。

說到這裡，我們可以把全文的邏輯收一收了。

台灣HOKA的問題，表面上看是「品牌厚度不足」——AIDAM五層漏了底，認知薄、興趣斷、渴望薄、會員空。但這只是症狀。

症狀背後的病因，是代理模式下的博弈死結。代理商不做品牌投入，不是能力問題，是結構問題——做了反而危險，做了等於幫總公司做嫁衣。品牌方不自己下場，是因為台灣在戰略版圖裡是「委託管理」定位。兩個理性選擇加在一起，結果是一個品牌在這個市場裡沒有人真正在經營。

這個死結能不能解？

短期內，不能。代理合約是商業契約，博弈結構是利益格局，不是行銷主管能翻的。你改變不了星裕的動機，也改變不了Deckers的戰略優先級。

但你能繞過它。

繞過的邏輯是這樣的：代理商防的是「品牌資產累積導致代理權被收回」。但品牌資產有不同種類——旗艦店是實體資產，代理商會防；會員系統是數據資產，代理商可能不在意；社群口碑是關係資產，代理商根本看不見。

你在M層做的事——賽道試穿帳篷、HOKA晨跑、LINE會員、跑團口碑——在代理商眼裡是「行銷費用」，花掉就沒了。但實際上，這些東西累積的是會員數據、社群關係和口碑節點。這些資產不掛在代理商的資產負債表上——它掛在跑者的心裡和手機裡。代理商丟不掉它，因為他根本不知道它存在。

這就是「定位滲透」的底層邏輯：不跟代理商搶品牌經營權，而是在代理商看不見的層級裡，悄悄建一個品牌社群。

等這個社群長到一定規模——比如一年後有兩三千個活躍會員，賽道出現率從5.5%漲到10%——總公司看到的數據就不一樣了。他們會看到：台灣市場有真實的品牌認知基礎，有會員數據，有社群口碑，有增長潛力。這時候，是繼續委託代理，還是收回直營，就是一個值得重新討論的問題。

而那個時候，你手上握著的不是一份增長計劃PPT——是兩三千個真實會員、十幾場晨跑活動的口碑、幾個KOL的合作關係、一套跑通的裂變迴路。這些東西，是品牌方直營也需要從零建的。你已經幫他建好了地基。

所以，回到那封郵件——「台灣市場的增長計劃是什麼？」

答案不是「做更多行銷活動」，也不是「爭取更多預算」，更不是「等代理商改變態度」。

答案是：在M層找支點，反向轉動飛輪。

這個邏輯不只適用於HOKA台灣。任何在博弈結構裡處於弱勢方的品牌經營者，都可以問自己一個問題：對方防的是哪種資產？在對方看不見的那種資產裡，你能不能悄悄建起自己的護城河？

這個判斷跟薩洛蒙在中國做GO野的邏輯完全一致。薩洛蒙CEO提了43次”consumer”——他不是在談通路，不是在談門市數量，不是在談SKU。他在談消費者。因為品牌不靠賣貨建壁壘，靠場景佔領建壁壘。通路是別人能替你做的——九十九家門市、十五家直營、供應鏈管理——這些能力，星裕有，摩曼頓有，任何一個通路商都有。但場景佔領、會員黏性、口碑節點——這些東西，只有品牌方自己能建。或者，只有把品牌當自己事業的人在建。

台灣HOKA的問題不是「做不了重投入」。是代理模式結構下，沒有人把品牌當自己的事業在經營。

而M層的裂變迴路，就是在代理模式的縫隙裡，讓品牌開始有人經營的第一步。

但這只是第一步。

M層的裂變迴路能讓品牌在縫隙裡生長，但它解決不了一個更根本的問題：代理商博弈死結本身。

想像一下，迴路轉了一年。會員累積到兩三千人，賽道出現率從5.5%漲到10%，跑團裡開始有人主動談論HOKA。你拿著這些數據去找總公司，總公司說：「不錯，台灣有潛力。我們來談談下一步。」

下一步是什麼？

如果Deckers決定把台灣從「委託管理」升級為「品牌方直營」——就像2017到2021年在中國做的那樣——那麼代理商星裕會怎麼反應？合約到期前，會不會出現通路反噬？ISPO+的十五家直營店、摩曼頓的數十家經銷商，這些通路資源會不會一夜之間轉向競品？

如果Deckers決定維持代理模式，但要求代理商加碼品牌投入——星裕會不會做？做了之後，博弈死結還在不在？

如果出現第三種可能——品牌方跟代理商合資成立品牌經營團隊，品牌出策略、代理商出通路，利益共享——這種模式在台灣有沒有先例？能不能跑通？

這些問題，不是行銷主管一個人能回答的。它涉及品牌方的全球戰略排序、代理商的商業意願、合約的法律結構、乃至台灣運動零售市場的格局。

但有一件事是確定的：不管最終走哪條路，M層的裂變迴路都是必須先建好的地基。沒有會員數據、沒有社群口碑、沒有場景佔領——你拿什麼去跟總公司談？你拿什麼去說服代理商加碼？你拿什麼去證明台灣市場值得更大的投入？

先建地基，再談樓怎麼蓋。

這篇文章從一封郵件開始——「台灣市場的增長計劃是什麼？」答案不是一個計劃，是一個支點：在M層建裂變迴路，用口碑反向轉動漏斗，在代理商看不見的層級裡悄悄累積品牌資產。

薩洛蒙在中國用GO野證明了這個邏輯——品牌不靠賣貨建壁壘，靠場景佔領建壁壘。HOKA在台灣可以用十分之一的資源做同方向的事。

但裂變迴路轉起來之後，更根本的問題會浮上來：代理模式的博弈死結，終究需要被正面處理。怎麼鬆綁，怎麼重構品牌方與代理商的關係，怎麼讓台灣市場從「委託管理」走向「品牌直營」或「合資經營」——