我的Nespresso VERTUO和ORIGINAL咖啡膠囊的消費習慣改變 來探討看看雀巢管理經營的戰略鐘擺

我的信箱裡，躺著39封來自Nespresso的訂單確認信。最早一封是2019年11月——「Nespresso會員編號通知」。從那以後，每隔幾個月就有一對確認信進來：訂單確認、處理中、出貨通知，週而復始。七年了。

我在2025年3月還收到過一封特別的郵件：「2025全新會員豆計劃正式上線」。當時大概沒多想，繼續下單。到了2026年6月30日，最後一筆官網訂單確認信靜靜躺在收件匣裡。

然後，畫面一切。

2026年7月，我的蝦皮購物車裡出現了5盒Nespresso Starbucks Vertuo膠囊——Solelio、Intenso、Stormio、Mexico、Colombia，每盒券後價331元。我不再用官網直購了。

不是因為我不愛咖啡了。我每天至少喝兩杯，起床一杯Vertuo，到公司一杯Original。也不是因為代理商亂搞——Nespresso在台灣是雀巢的直營分公司，從定價到會員機制，都是雀巢自己說了算。

更不是因為我找到了更好的咖啡。我在蝦皮上買的，還是Nespresso的膠囊——只不過換了個通路。

那問題出在哪？

要回答這個問題，得先看雀巢這家公司最近十年在幹什麼。

2017年初，雀巢做了一件它自己從未做過的事——從外面請了一位CEO。這位叫烏爾夫·施奈德（Ulf Mark Schneider）的德國經濟學博士，是1922年以來第一位非雀巢內部培養的掌門人。他對食品行業幾乎一無所知，但他在醫療和藥品企業當過高管，擅長管理財務。雀巢董事會給了他很大的權力，讓他從整體上規劃公司下一階段的發展方向。

施奈德上任伊始，就在內部郵件中點出了三個判斷。第一，雀巢長期售賣的高糖類零食，跟它正在大力推廣的膳食補充劑和保健品，在品牌形象上是「打架」的——消費者出於健康原因正在遠離甜食，這塊業務已經不是優質資產。第二，雀巢過去的食品業務缺乏高利潤單品，增長空間有限，它需要給自己增加「高端」色彩，才能賣出溢價。第三，寵物食品和保健品是更值得押注的方向。

翻譯成人話就是：雀巢太「平民」了，得往「高端」走。

接下來三年，施奈德動作果斷。雀巢賣掉了在美國市場的20多個糖果品牌，把哈根達斯在美國的業務脫手，僅保留少數股份。新生產的巧克力棒和燕麥片，含糖量下調10%。瓶裝水板塊剝離了大部分平價品牌，只保留巴黎水（Perrier）等高溢價單品。同時，他花大價錢買進「高端」資產——2017年以約5億美元收購藍瓶咖啡（Blue Bottle）68%股權，是最具代表性的手筆。

到2022年春天為止，效果不錯。「瘦身」之後的傳統業務維持了穩定，寵物食品和保健品成了新的增長引擎。但問題很快暴露——施奈德力主買進的那些新資產，表現良莠不齊。藍瓶咖啡確實是更高端的品牌，但雀巢根本沒有經營線下門店的經驗，哪怕藍瓶把門店拓展到了日韓和中國，它依然在虧損。

2022年1月到2024年8月，雀巢股價跌掉了31%。董事會只能犧牲施奈德，換上老員工傅樂宏（Laurent Freixe）出任CEO。可傅樂宏的結局更差——他只當了12個月CEO，就因為私生活不檢點被解雇了。

這一回，接班的是另一位老「雀巢人」納夫拉蒂爾。

奧地利人納夫拉蒂爾2025年9月上任時，雀巢股價正跌至11年來的最低點。他馬上就意識到，施奈德尋找新增長點的思路雖然是正確的，但收購大量不熟悉的新資產，不僅浪費了資金，還削弱了主業。

納夫拉蒂爾告訴媒體：「雀巢應該做的，是賣掉更多份（麥片），更多杯（咖啡），更多袋（寵物食品）。」他把公司核心業務重新聚焦在咖啡、保健品、寵物食品、零食四個板塊，要求先不管短期利潤，在銷量上收覆失地。

施奈德時代買下的資產，如果跟核心板塊有關聯、受眾數量足夠大，就保留下來——比如冷萃咖啡和寵物營養補劑。但那些形象「高端」卻只盯著高淨值人群、無法形成規模效應的品牌，納夫拉蒂爾毫不猶豫地賣掉。藍瓶咖啡被賣給了中國投資者——大鉦資本，也就是瑞幸咖啡背後的投資方。氣泡水品牌聖培露（S.Pellegrino）也很快要轉讓。

鐘擺從「高端化」擺回了「基本盤」。

但這裡有一個大多數人忽略的問題：總部的鐘擺每擺一次，震波都會傳到哪裡？

答案之一，藏在你的咖啡機裡。

如果你是Nespresso的消費者，你可能經歷過這種困惑：走進百貨公司的Nespresso專櫃，面對兩套完全不同的膠囊系統——Original和Vertuo——你會發現它們的膠囊根本不能互換。買了Original的機器，就不能用Vertuo的膠囊，反之亦然。這不是設計上的疏忽，而是精心設計的產品策略。

Vertuo系列2014年推出，核心技術叫Centrifusion™——翻譯成人話就是：用高速旋轉代替傳統高壓萃取。聽起來是技術升級，但真正的商業邏輯不在萃取方式，而在膠囊上的條碼。每一顆Vertuo膠囊都內建了一個條碼，機器讀到條碼後自動調整水量、轉速和溫度。這意味著，只有Nespresso官方生產的膠囊才能被機器識別——第三方膠囊進不來。

這就是一個封閉體系。

Original系列不是這樣的。Original的膠囊沒有條碼鎖定，市面上有大量第三方兼容膠囊，甚至海外代購的價格比官網便宜不少。Original的定價因此受到外部競爭的壓制——基礎款每顆NT$20，單一產區NT$24，漲價空間有限，因為消費者隨時可以轉向替代品。

Vertuo完全不同。封閉體系意味著Nespresso擁有絕對的定價權——你買了機器，就只能買我的膠囊，沒有替代品。於是Vertuo的定價邏輯變了：大杯款每顆NT$32-33，單一產區臻選每顆NT$37，某些風味款更高。甚至推出過單價是基礎款五倍以上的「超高端」膠囊——跟咖啡廳現沖咖啡同價。

但你在線下體驗店喝過那顆「超高端」膠囊，實在感受不出來有什麼差異。

這就是問題所在。Vertuo的產品策略本質上是施奈德「高端化」戰略在產品層面的落地——用技術壁壘創造封閉體系，用封閉體系創造溢價空間。但行銷沒有傳遞等價的價值感。你從Vertuo的宣傳中聽到的是「更豐富的杯量選擇」和「豐厚的咖啡油沫」，而不是「為什麼這顆膠囊值得比Original多付60%」。

數字也證實了這一點。Nespresso在2026年第一季度的定價貢獻率是3.1%——也就是說，它的增長有3.1個百分點來自漲價。整個雀巢集團的平均定價貢獻率是2.3%。Nespresso靠提價貢獻的增長，比集團平均水平高出35%。翻譯成人話就是：Nespresso的增長，更多是靠讓你多付錢，而不是讓你多買。封閉體系的後果，就寫在財報裡。

更荒謬的是，連最基本的事情都沒做好。你在官網用中文下單——「單一產區臻選·墨西哥」——收到貨，包裝上全是英文，印著「MEXICO」。一次買十幾盒不同口味，喝到喜歡的，卻因為包裝是英文的，根本記不住到底是哪一種。下次購買又忘記，只能靠價格和杯量來選。

一個做高端咖啡的品牌，連「讓消費者記住自己喜歡什麼口味」這件事都沒做好，卻在拼命推更貴的產品線。這已經不是「高端化」了，這是「溢價空洞化」——價格上去了，價值感沒跟上。

然後是會員機制。

2019年我成為Nespresso會員的時候，集點活動是實實在在的——集點換膠囊，價格跟海外代購差不多，讓我從代購轉向了官網直購。那時候的VIP感受是「好」的：你覺得品牌在回饋忠誠消費者，你願意留在它的體系裡。

2025年3月，「全新會員豆計劃」上線。規則大改，回饋縮水。到了2026年，金豆計劃的購買挑戰變成了「購買80-200顆膠囊，每顆得一顆金豆」——聽起來像是在獎勵你多買，但實際的兌換價值遠不如從前。

這裡出現了一個方向上的自相矛盾：納夫拉蒂爾的策略是「賣更多杯」，但會員回饋在縮水。你把最忠實的消費者——那些七年買了39次的人——的購買體驗變差了，他們就會去找別的通路。我就是這樣從官網直購，轉向了蝦皮購物車。

甚至，我開始認真考慮：Vertuo越來越貴，會員回饋越來越薄，不如回到Original系列算了。畢竟Original還有第三方膠囊和海外代購壓著價格，而Vertuo的封閉體系只會讓它越漲越沒有節制。

產品策略驅趕了最忠實的消費者——這恐怕是Nespresso最不願意看到的結果。

咖啡膠囊的故事不是孤例。雀巢的另一條業務線，呈現了另一種「分裂」——成因不同，但受害者是同一批人。

如果你在台灣買過嬰幼兒奶粉，你可能面對過這種困惑：能恩、啟賦、S-26，三個品牌，三套體系，三種定價策略。看起來像是三家公司在競爭，但其實它們背後是同一個老闆——雀巢。

能恩（NAN）是雀巢的自有品牌，從雀巢嬰兒營養品業務線出來的，特配粉（水解蛋白配方）是強項。啟賦（Illuma）和S-26則是惠氏（Wyeth）的品牌——惠氏原來是輝瑞旗下的營養品業務，2012年雀巢花了118.5億美元從輝瑞手上買下來。

118.5億美元。這不是一個小數字。

但更令人意外的是接下來發生的事：收購之後，雀巢沒有把惠氏整合進自己的體系，而是讓它「嵌入式」獨立運營——有自己的團隊、自己的渠道、自己的品牌策略，跟雀巢嬰兒營養品是兩套人馬各幹各的。

13年。

兩支軍隊在同一個市場裡各幹各的13年。能恩打能恩的仗，啟賦推啟賦的活動，S-26走S-26的渠道。對消費者來說，你面對的是「同一個母公司、三套獨立體系」的割裂體驗——跟咖啡膠囊的「兩個品牌互不承認」如出一轍。

直到2025年12月1日，雀巢中國才宣布：惠氏營養品業務和雀巢嬰兒營養品業務將於2026年1月1日起正式合併，組建統一的「雀巢營養品業務」單元。至於其他市場何時跟進，尚無公開信息。

注意這裡的關鍵區別。咖啡膠囊的「分裂」是雀巢內部事業部制造成的——Nespresso是全球獨立事業部，Dolce Gusto歸雀巢咖啡品牌線，組織架構決定了它們各走各的。奶粉的「分裂」則是另一種成因——花118.5億美元買下惠氏，卻讓兩支軍隊內耗了13年。

但成因不同，結構卻是同構的。咖啡膠囊的分裂，是總部的事業部劃分決定了海外消費者面對割裂的品牌體驗——總部沒有動機整合，海外消費者只能承受。奶粉的分裂，是總部決定不整合——13年不整合，不是因為整合不了，而是因為總部的優先級裡，海外市場的消費者體驗排不上號。兩者的底層邏輯是一樣的：

惠氏在中國市場的業績說明了一切：從高峰大幅萎縮，十幾年的各幹各的，代價就是這個。

咖啡膠囊和嬰幼兒奶粉，兩條看似不相干的業務線，兩種不同的成因，但同一個結構：決策在總部，後果在海外。這個結構有一個名字，叫「單向傳導」——而它最反直覺的後果，藏在「直營」這兩個字裡。

讀到這裡，你可能已經有了一個判斷：膠囊漲價、會員縮水、品牌各幹各的——肯定是代理商在搞鬼吧？代理商不聽話、亂定價、服務參差不齊，這才導致了海外消費者的體驗一團糟。換掉代理商，問題就解決了。

但Nespresso在台灣不是代理，是直營。奶粉線的能恩、啟賦、S-26也不是代理，是雀巢自己的業務。問題不在代理商——問題恰恰在沒有代理商。

為什麼？因為代理模式有一個被忽視的功能——緩衝。

代理商是總部和消費者之間的一層隔離帶。總部要漲價，代理商可以抗議、可以拖延、可以自己吸收一部分成本來維持客戶關係。總部要改會員規則，代理商會考慮「我的客戶會不會跑掉」，因為他的收入直接依賴這些客戶的持續購買。代理商有自己的利益，而這個利益在特定時刻跟消費者的利益是同向的——他不想讓你跑。

直營沒有這層緩衝。Nespresso在台灣是分公司，不是代理商。分公司沒有獨立的利益訴求，它的任務是執行總部策略。總部說漲價，就漲價。總部說改會員規則，就改會員規則。總部說推Vertuo，就推Vertuo。分公司不需要考慮「我的客戶會不會跑掉」，因為分公司的考核指標是執行率，不是客戶留存率——至少在短期內不是。

直營的初衷是「掌控」，但掌控的是品牌形象和定價體系，不是消費者體驗。總部每一次戰略調整——施奈德的高端化、納夫拉蒂爾的回歸基本盤——都像一記地震，直營體系把震波毫無衰減地傳導到消費者身上。而代理商體系至少會吸收一部分震波，因為代理商有動機這麼做。

你可能會說：那代理模式不是也有問題嗎？代理商亂搞怎麼辦？

當然有問題。但代理商亂搞的問題是局部的、可修正的——換一個代理商就行。而直營體系的問題是結構性的、系統性的——你沒有人可換，因為問題出在總部，而總部在瑞士。

這不是「管得好不好」的問題，而是一個更深層的矛盾：跨國直營體系的設計邏輯，是從總部向外的單向傳導，而不是從市場向總部的雙向反饋。產品策略是總部定的，定價是總部定的，會員機制是總部定的，行銷素材是總部做的。海外分公司只負責執行。消費者的反饋——膠囊太貴了、會員回饋縮水了、包裝全是英文記不住口味——這些信號要經過分公司、區域總部、全球事業部，才能到達決策層。等到了，黃花菜都涼了。

所以你會看到這種荒誕的局面：納夫拉蒂爾在瑞士對媒體說「賣更多杯」，同時Nespresso的會員回饋在縮水，最忠實的消費者在出走。兩個方向，完全矛盾。但沒有人在意，因為會員機制的調整和「賣更多杯」的戰略宣言，走的是兩條不同的決策鏈條。它們在總部沒有交匯，在海外市場卻撞在了一起——撞在消費者的錢包上。

奶粉線是同一個結構的另一面證據。它不是直營的問題，而是收購整合失敗的問題——但同樣指向「單向傳導」這個本質：總部決定不整合，海外消費者只能承受。你被鎖在一個封閉的膠囊體系裡，或者被鎖在三套各幹各的奶粉體系裡，你的角色不是「被服務的對象」，而是「被鎖定的付費者」。

施奈德的高端化戰略，在Nespresso身上以產品策略的形式落地——Vertuo的封閉體系、更高的單價、溢價空洞化的行銷。納夫拉蒂爾的回歸基本盤，在Nespresso身上以成本控制的形式落地——會員回饋縮水、集點規則大改。兩任CEO的戰略方向完全相反，但對消費者的影響是同一個方向：

溢價空洞化不是Nespresso獨有的問題，它是所有直營體系在戰略搖擺時的共同症狀。當你發現一個品牌在漲價，卻說不出為什麼值得多付時，你面對的就是溢價空洞化——它不是在升級產品，而是在透支信任。而當這個品牌恰好是直營的，你連「換個代理商試試」的選項都沒有。

總部的鐘擺從「高端化」擺到「基本盤」，擺了一個來回。施奈德走了，傅樂宏走了，藍瓶咖啡賣了，1.6萬人被裁了。總部在試錯，在調整，在尋找新的方向。

但你沒有感受到Vertuo膠囊漲價後的價值，會員回饋縮了水，39封訂單確認信的最後一封停在2026年6月30日。這些是真實的。

全球巨頭的戰略鐘擺是常態——沒有哪家公司能一條路走到黑，試錯和調整是商業的必修課。但問題在於：

總部有權力換CEO，有權力賣掉品牌，有權力調整戰略方向。消費者唯一的權力，是用腳投票——離開官網，打開蝦皮，把Vertuo的膠囊放進第三方通路的購物車。

而當一個品牌把消費者當成「被鎖定的付費者」而非「被服務的對象」時，它失去的不是一筆訂單，而是一段信任。39封確認信記錄的，不只是消費軌跡——它是一份證據，證明當你把忠誠用盡的時候，對方並不會用同等的尊重來回應。