全球體驗旅遊市場洞察報告 2026

體驗跑到目的地前面去了

一份全球報告，和一場台灣觀光的錯位

2025 年，台灣的國內旅遊人次預估突破 2.2 億，寫下新高。同一年，來台旅客約 857 萬人次，出境約 1,894 萬人次，人次逆差近 1,037 萬。

兩個數字擺在一起看，你會以為台灣觀光只是「入境這一頭比較弱」。但業者感受到的並不是這樣。墾丁的年接待遊客量從 2014 年的 837 萬人次高峰，一路掉到 2024 年約 214 萬，2025 年 213.9 萬。花蓮 2025 年暑假期間，平日住宿率不到三成。媒體下的標題是「數據熱鬧，業者冷清」。

人次創新高，業者卻喊冷清。這不是統計的口徑問題，這裡面有真實的東西。

答案藏在那 2.2 億人次裡的一個比例，高達 75% 是一日遊。一日遊的意思是，這個人來了，吃了，拍完照，走了，沒有留下來住一晚。

如果我們把鏡頭拉到全球，會看到一幅完全相反的畫面。Fastdata 極數《全球體驗旅遊市場洞察報告 2026》裡的調查顯示，全球有 72% 的旅客計畫把停留時間至少延長三到四天，42% 會延長行程、留在原地或附近地區，82% 會在主要慶典活動前後預留緩衝時間，好讓自己從容地體驗當地的特殊項目。

一邊是全球旅客求著你讓他多待幾天，一邊是台灣的旅客當天來回。這個落差不能用「台灣景點不夠好玩」來解釋，因為台灣的景點密度和交通便利度，在全世界都算前段班。

真正的差別在於，台灣賣給旅客的東西，跟旅客現在真正想買的東西，已經不是同一件了。

這份報告最值錢的地方，不在它告訴你「體驗旅遊很火」。市場規模 2025 年已經有 9,726 億美元，2026 年預計突破 1 兆美元，這個數字很多報告都講過。它真正值錢的，是開篇那句幾乎像隨口說出的話。

報告說，傳統的旅行規劃始於選定目的地，然後再填充行程內容。但這個模式已經逆轉了。人們不再先決定「我想去哪裡」再想「去那裡做什麼」，而是變成「我想體驗什麼，並以此為中心規劃整趟行程」。

第四章用更直白的方式又講了一次。人們現在問的問題不再是「我該去哪裡」，而是「我想要怎樣的感受」。

這不是一句趨勢觀察，這是決策鏈路的重新排序。而決策鏈的入口在哪裡，錢就在哪裡。台灣這幾年在做的主要是三件事：目的地行銷、景點行銷、門票經濟。如果旅客的決策起點已經從「去哪裡」變成「要什麼感受」，那這三件事賣的，就是一個已經不在入口的商品。

換句話說，我們還在賣地點，人家已經在賣感受了。

台灣押錯的那條敘事線

報告裡有一張表，我建議台灣每一位做觀光的人把它印出來貼在牆上。

2026 年 6 月，中國旅行者為體驗付費的主要原因，前十名長這樣：

請注意最底下那兩個。「逃離與解壓」38.6%，「心理療癒」35.6%，一個第八，一個第九，倒數第二。

這張表最反直覺的地方就在這裡。我們談體驗旅遊談了這麼多年，直覺上都覺得旅客是來「放鬆」「療癒」「逃離日常」的。台灣這幾年的觀光敘事幾乎全押在這條線上，從溫泉、森林療癒、瑜伽靜修，到各地層出不窮的「慢活小旅行」，語言高度一致。

可是資料說，旅客掏錢的第一動機不是療癒自己，是拿到可以拿出去說的東西。情緒價值排第一，而且第二名就是社交貨幣，第五名還是社交媒體上的身分建構。三個和「被看見、被記得、被羨慕」直接相關的項目，全部擠在前段。

療癒是產品屬性，社交貨幣才是購買理由。

旅客當然希望在旅行裡放鬆，沒有人喜歡累。但「想放鬆」是需求背景，不是他打開錢包那一刻的觸發點。真正讓他願意多付三千塊的，是這段經歷能不能變成一張別人沒有的照片、一個可以講三分鐘的故事、一個「你怎麼會知道那個地方」的追問。

打個比方。我們現在賣的是「這張床很好睡」，但旅客真正在找的是「睡醒之後，我有東西可以講」。

這個錯位造成的損失比想像中嚴重。文案寫不好只是表相，真正偏掉的是整個產品設計的重心。如果我們相信旅客是來療癒的，產品就會往「安靜、舒適、無干擾」的方向做。但如果真實動機是社交貨幣，產品的重心就必須放在「可參與、可捕捉、可轉述」上。兩套設計邏輯，做出來的東西完全不同。

而「安靜、舒適、無干擾」這種產品，最容易掉進的坑就是同質化。因為它不需要理解任何一個地方的具體生活，只需要把空間做漂亮、把音量調低、把燈光打柔。誰都能做，做完誰都一樣。

報告對供給端的批評毫不客氣。它說產品服務同質化嚴重，古鎮、夜市、步行街「複製貼上」，出現「百城一面」「千景一面」；文化挖掘淺，「有線路、少內容」「有場景、少故事」；體驗被簡化為拍照背景板，情緒價值淪為流量工具。

這兩句幾乎可以原地套在台灣很多地方的現況上。問題不在於我們不夠努力做「漂亮的空間」，而在於漂亮的空間本身已經沒有門檻了。

台灣真正的底牌，不是風景

報告裡還有一張表，問的是「什麼構成一次完美的旅行」，結果長這樣：

「在地性」90.7%，一枝獨秀，而且和第二名之間有一段明顯的落差。更有意思的是它後面的排序：獨特性只有 73.2%，真實性 67.3%，兩個都比在地性低了將近二十個百分點。

這組數字要這樣讀。旅客要的是「這裡才有」。

不一樣這件事，是可以設計出來的。日本有和風庭園，台灣可以蓋一座；北歐有玻璃屋，清境可以複製一排。只要預算夠、設計師夠好，全世界都能做出「不一樣」的東西。但「這裡才有」做不出來，它只能長在某個具體的地方，靠時間、靠人、靠那些沒辦法搬走的關係。

這就解釋了為什麼台灣明明有條件，卻一直賣不出好價錢。我們太習慣用「獨特性」的思路在做觀光，想著怎麼做出比別人更厲害的景點、更漂亮的打卡點、更壯觀的建築。可是旅客在找的不是這個。

台灣在這一項上，其實有一張全世界少見的牌。

我們常說台灣的風景比不上誰、古蹟比不上誰、大山大河比不上誰。這是事實，而且不用迴避。但如果要比「真實生活密度」，台灣大概可以排到世界前段。

便利商店的密度已經超過日本，是全球第一，而且是真的在運作，凌晨三點進去有熱食、有座位、有人；機車瀑布在台北橋上每天上演一次，那不是給觀光客看的表演，那是幾十萬人的通勤；廟會的陣頭、宮廟前的辦桌、菜市場凌晨四點的拍賣、資源回收車放著《給愛麗絲》穿過巷子、選舉前的宣傳車在街上繞。這些東西密度極高、可接觸、成本不高，而且還在正常運轉。

蔡鈺在《蔡鈺·商業參考3》第 010 講「文旅新需求：生活試用裝」（2023 年 9 月 15 日）裡講過一句很準的話，文旅等於人文旅遊，等於民生加文化加旅遊。文化是「生活在時間裡的堆疊」，它需要有活人的存在。同一講她還提出「生活試用裝」這個概念：一部分先鋒的中青年，正在把旅行當成不同生活方式的試用裝，把城市漫遊當成對一座陌生城市的「面試」，判斷它值不值得成為自己長久安居的地方。

她 2026 年 9 月在「文旅小趨勢：為在地深度交情買單」那講的觀察更狠：旅客不再滿足於觀賞精心剪輯好的前台風景，而是要求城市向自己打開後台，追求窺見真實肌理的快感。

台灣最不缺的，就是後台。

而且這個後台不需要我們花錢蓋。它已經在那裡了，每天運作，只是沒有人把它命名成一個產品。美功鐵路市場的攤主收棚不是表演，但當它被命名成「每天準時上演的表演」之後，就變成了世界級景點。稻田本來就在那裡，日本田舍館村沒有在田邊搭裝置，而是用不同顏色的水稻，讓那片田自己變成了裝置。

同樣的道理可以套在台灣無數個地方。素材從來不缺，缺的是有人替它命名。

目的地從商品變成了通路

前面那個轉折，往下再推一步，會得到一個更不客氣的結論。

如果體驗是決策入口，那目的地就從「商品」變成了「通路」。

在舊模式裡，目的地是最終要賣的那個東西。你賣的是「去花蓮」這件事，收入來自交通、住宿、門票，所以你的對手是所有別的目的地，比的是誰更便宜、誰更方便、誰的景點更漂亮。這場仗打到最後一定打成價格戰，因為大家賣的東西在本質上是可以互相替代的。

在新模式裡，目的地只是旅客完成某個體驗的場地，收入來自體驗本身的設計與交付。這時候你的對手不再是別的景點，而是所有別的「下午」。

這個轉換聽起來抽象，但它的商業後果非常具體。台灣這幾年的觀光政策，幾乎全部投資在「通路」上：蓋更多的館、鋪更美的自行車道、做更好的交通接駁、辦更多的活動。這些投資都很正當，問題是它們提升的是「到達的便利性」，不是「非來不可的理由」。

打個比方。我們把店面裝潢得越來越漂亮，動線規劃得越來越順，冷氣開得越來越強，可是架上賣的東西，跟隔壁那家賣的是同一批貨。

高雄就是一個很清楚的例子。

這幾年高雄的演唱會經濟做得有聲有色，三年近 400 場演唱會，2025 年帶動的觀光產值突破 50 億新台幣。從「有沒有場地」到「能不能爭取到場次」，高雄做得比誰都認真，場館也一個接一個蓋。

但如果仔細看數字結構，問題就出現了。媒體自己下的標題是「只賺人氣不賺錢」，場館以相對低的價格出租來換取場次，演出散場後人流迅速離開，住宿、餐飲、周邊消費的留下來的比例有限。

這件事的關鍵不在於高雄做錯了什麼。高雄做對了一件很重要的事：它證明了一個城市可以靠「事件」把人拉進來。但它也同時暴露了那條路的極限：把人拉進來，跟讓人留下來花錢，是兩件不同的事。

場館是通路。演唱會是入口。但如果遊客在演唱會之外的時間裡，找不到第二個、第三個非留下不可的理由，那 50 億的產值就是一個上限，不會是指數成長的起點。

更精確地說，高雄賣的是「那一晚」，缺的是「那一晚的前後」。

報告裡有一組數字正好可以對照。66% 的全球受訪者計畫在 2026 年進行一次「里程碑旅行」，82% 會為這種旅行預留緩衝時間，而在千禧世代與 Z 世代裡，生日旅行佔了 40%。里程碑旅行的意思是什麼？生日、畢業、求婚、退休、公司成立週年。這些場景有一個共同特徵，它們天生就帶過夜需求，而且對價格不敏感。

台灣現在還沒有人把「生日旅行」當成一個成熟的獨立品類來做產品。我們有生日蛋糕、生日優惠、生日送小禮物，但沒有一整套「為了一場生日而設計的三天兩夜」。這是一個擺在眼前的空白。

同樣的邏輯可以套在很多場景上。求婚、畢業旅行、離職旅行、退休第一趟、夫妻週年、毛小孩生日。這些都是「事件」，事件會自然產生停留，停留才會產生體驗經濟。

而台灣現在的產品設計單位，還是「景點」。景點產生的是路過。

賣庫存的人，很難賣感受

在談該做什麼之前，得先講清楚有一條路走不通。台灣做體驗旅遊繞不開平台，而平台這一題的答案，財報已經寫得很白。

KKday 在 2025 年初裁員 38 人，同年 6 月宣布下半年精簡約 15% 人力，涉及 135 到 140 人，集中在 IT、客服、營運，2026 年 8 月第三度組織重整，一年半之內三次動刀。Klook 遞表衝刺美股之後，近四年累計虧損超過 5 億美元，2025 年前三季淨虧 1.41 億美元，隨後撤回 IPO 申請。

這不是執行力的問題，這兩家從客服到選品都做得相當紮實。這是模式本身的結構性矛盾。

報告裡有一個數字很能說明。在各種供給方當中，線上旅遊預訂平台認為「體驗非常重要」的比例只有 42.3%，在所有受訪供給方裡排最後一名，比航空服務的 65.4%、宗教禪修的 64.5%、全景火車的 55.2% 都低。

賣庫存的人，對庫存的品質最不敏感。這是理性的，因為平台的商業模式建立在 SKU 數量和轉化率上，不在單一體驗的品質上。報告也直接批評了這件事：平台展示海量資訊的列表，往往缺乏精挑細選，遊覽項目未必經過嚴格篩選，可能無法達到旅客對品質或性價比的預期，甚至與平台上的圖片及描述不符。

用賣庫存的方式賣非標品，毛利一定會被自己吃掉。非標品的價值在設計，而平台沒有能力為設計定價，只能在規格上比價。

這個矛盾不是靠更努力就能解決的，所以如果有人現在還想做台灣的體驗平台，起碼要清楚自己走的是哪一條路：做極少量、高毛利、有敘事的獨家策展，用內容獲客，這是媒體生意；或者乾脆不做平台，做能力層，把體驗設計與企業客戶開發做成 B2B 服務。後者更接近接下來要講的那六條路。

六條可以算帳的路

講到這裡，很容易變成一場空談。所以接下來每一條，我都寫三件事：這是什麼生意、誰來做、怎麼收錢。講不出最後那一項的，通常就只是感想。

高雄哈瑪星有一棟七十五年的老建築，四層樓，裡頭同時只有五位房客，每人三杯調飲，整場九十分鐘，定價 1,800 元。這是驚喜製造的《微醺大飯店》，系列累計超過 5.5 萬人次。

這個產品最值得學的地方，是它的定價單位。它不以「去哪裡」計價，以「90 分鐘」計價。場地是租的，故事是自己寫的，價格固定，而且完全不受天氣、交通、淡旺季影響。同一個城市、同一棟老屋，它可以一年開三百場，每一場都賣同一個價格。

換句話說，它把算術單位從「人頭乘天數」換成了「一段被設計好的時間」。這是體驗經濟最基本的一次升級。

誰來做：劇場與內容團隊、飯店、老屋空間持有者、有敘事能力的行銷公司。台灣這幾年累積了不少做沉浸式體驗的人才，缺的是把它當成可複製產品來經營的老闆，多數人還把它當一次性活動。

怎麼收錢：按場次固定包價，人頭價不隨淡旺季浮動，毛利來自設計而不是流量。真正的成本在劇本開發，那是固定成本，場次越多，單位成本越低。

這一條是報告裡 90.7% 那個數字最直接的商業對應。

台灣現在的地陪有兩種極端。一種是完全個人化的，某個很懂大稻埕的導覽老師，一次只能帶二十個人，收入有天花板，而且他一旦不做了，那個產品就消失了。另一種是觀光巴士式的，標準化、可規模，但沒有靈魂，跟全世界任何一台觀光巴士長得一樣。

中間那條路很少人走：把職人的知識拆解成可以交付的腳本，讓不同的人來執行，還能維持品質。

誰來做：地方創生團隊、產業協會、觀光工廠、休閒農場、旅行社的地方事業部。關鍵角色是一個「內容總監」，負責把職人的口傳知識寫成流程，這件事台灣目前的觀光科系幾乎沒有在教。

怎麼收錢：三層。第一層是體驗售價，職人拿固定授權費或分潤；第二層是企業包場，價格可以是散客的三到五倍；第三層是知識資產化，把腳本授權給其他縣市或海外華人市場。第三層最容易被忽略，但它才是真正可以規模化的那一層。

社交貨幣 72.8%，這是報告裡第二名的付費動因，而它幾乎不需要成本就能設計。

台灣不少體驗產品在這一項上是「碰運氣」的：風景好看，旅客剛好拍了；食物漂亮，剛好發了。這些都靠運氣。

真正被設計過的體驗會長什麼樣子，我留到後面第七節用一個具體場景完整走一遍，那裡比較好講。這裡只先講一個判斷：「還不錯」這三個字，就是沒有被設計的體驗的墓誌銘。

誰來做：不需要新單位，現有的行銷與體驗設計人員就可以做。這個動作的成本最低、回收最快，適合當成所有業者的第一步。

怎麼收錢：不單獨收費，它體現在溢價上。同一段行程，有敘事出口的版本可以多賣兩成，因為旅客帶走的東西不一樣。這也是為什麼有些行程敢賣貴，有些只能比價。

報告指出，越來越多旅客用豆包、千問、ChatGPT 這類工具獲取靈感、規劃行程，這些工具正在逐漸取代傳統旅遊平台，成為新的流量入口。在「無濾鏡之旅」的趨勢下，旅客把規劃工作委託給 AI，把省下來的時間留給感受。

這意味著未來三到五年，旅遊產品的「被發現方式」會被重寫。能被 AI 讀懂、引用、推薦的結構化內容，會成為新的 SEO。而台灣業者現在的數位資產，官網、部落格、Google 商家資訊，幾乎都還是為「人眼」寫的，不是為「機器讀」寫的。

人眼看的是氛圍，機器讀的是規格。一段「山海之間的靜謐時光」對 AI 沒有意義，但「90 分鐘、5 人成行、室內、雨天照常、適合 6 歲以上、每人 1,800 元」對 AI 是完整可索引的資訊。

誰來做：業者自己，或代操的行銷公司。這件事不需要新技術，需要的是把內容重寫一遍的紀律。

怎麼收錢：這一條本身不產生收入，它降低獲客成本。當旅客問 AI「高雄有沒有下雨也能玩的室內體驗」，你的產品會不會被列出來，決定了未來幾年的流量分配。

台灣有大量小微供應商：部落的獵人、漁港的船家、老店的第二代、返鄉的青農。這些供給極度碎片化，每一家都太小，沒辦法自己做行銷、自己接企業訂單。所以聚合本身有價值，問題是用什麼方式做。

島內散步就是這個模式。它是一家以永續旅行為定位的社會企業，官網的自我描述是「最有影響力的永續旅行品牌」，營收重心不在散客報名，而在企業服務：ESG 永續員工旅遊、Team Building、國際文化交流、企業志工日、家庭日、永續行動場域媒合。公開的客戶案例裡可以看到台積電慈善基金會、台灣米其林，還有多家半導體、科技與金融業者的員工旅遊與家庭日。

它做的事本質上就是聚合：把大稻埕老宅的蔬食午宴、艋舺的百人走讀、新竹尖石的原民部落、貢寮的水循環養殖海廢走讀這些碎片，組裝成企業可以採購的完整方案。

誰來做：地方創生團隊、協會、旅行社的地方事業部、企業福委的外包夥伴。

怎麼收錢：賣給企業，不賣給散客。企業採購真正的考量是「這個活動能不能產出永續報告書裡需要的數據和故事」，還有「員工滿意度調查能不能加分」。「這趟多少錢」在企業採購的清單上排得很後面。那是 CSR 預算，不是旅遊預算，兩個口袋的深度差很多。而且企業訂單是百人、千人的規模，客單價高、可年度續約、不受淡旺季影響，還能拿到大企業的品牌背書回頭去反哺散客市場。

要注意的是，這條路需要的能力跟傳統旅行社完全不同。它要的是 B2B 的業務開發能力，而多數台灣在地團隊是內容能力強、銷售能力弱。這正好是一個服務缺口。

報告裡有一個很容易被忽略的細節：工作日旅行的旅客，比週末更願意付費尋找新體驗，而春節是年內付費意願的最高點。

這一條對台灣的意義，看一組數字就知道。2024 年全台旅館平均住用率 50.44%，民宿 24.67%，日均房價分別是 2,960 元與 2,405 元。也就是說，把全年最旺的週末、連假全部算進去，仍有一半的旅館房間、四分之三的民宿房間整年是空的。

這裡還有一個惡性循環。客源不足，業者就拉高週末房價來彌補，一個晚上動輒七、八千甚至上萬元，結果嚇退了本地旅客，平日更空。這個循環靠打折是打不破的，因為打折只會讓週末價看起來更荒謬。

平日要填滿，得找到那群「本來就有平日」的人。

三個族群很明確。退休族有新台幣、有時間、對價格不敏感，但要的是尊嚴感和社交；數位遊牧者有停留時間，要的是穩定的網路和長租方案；企業 offsite 有預算、要的是團隊效果，而且完全可以排在平日。

誰來做：民宿與飯店的通路部門、地方創生團隊、會展與企業活動公司。

怎麼收錢：平日不該照週末的牌價打折，該設計成另一種產品。退休族的四天三夜慢遊、數位遊牧的月租方案、企業 offsite 的專案報價，三種價格結構完全不同，共同點是都不跟週末價比較。

這六條的共同邏輯只有一句：不要再從「我有一個地方」開始想，要從「我有一個怎樣的下午」開始想。

先從一個下午開始

六條講完，還是會有人問：我們這種小規模的，明天早上要做什麼？

我建議從一個具體的場景開始，把整套流程走一遍。就用菜市場。

台灣每一個稍有規模的鄉鎮都有一個菜市場，凌晨四點開始拍賣，六點開始熱鬧，九點開始收攤。那是一個每天運作、完全真實、而且旅客幾乎進不去的後台。

現在把它做成一個產品，會長這樣。

先說設計原則。學術研究對「什麼樣的體驗會被記住」有一個框架，叫難忘旅遊體驗，它把旅客經歷拆成三階段：氛圍、社交、情緒與反思。多數台灣行程只做了第一段，而且第一段也只做到「拍照好看」就結束了。下面這個設計，是把三段都做完。

任務設計。給旅客一張卡片，上面有五個任務：找到今天唯一一家只賣三種魚的攤子、問出老闆娘幾點起床、買一樣你叫不出名字的東西、找到那個專門賣給餐廳的批發角落、拍下一張「這裡只有這個時間才有」的照片。難度不高，但每一項都要開口跟人講話，這就把「社交」那一段做出來了。

動線與時間。兩個小時，六點半到八點半。這個時間是刻意選的，因為那是市場從批發轉零售的交界，最混亂也最好看。人數上限十二人，再多人就會干擾市場運作，那是這條產線的物理上限。

旅客拿到什麼。一張蓋了五個章的地圖、一樣他自己買的叫不出名字的東西、一段他訪問攤商的三十秒錄音。第三樣是關鍵，因為那是他自己生產的內容，獨一無二，而且他會想放給別人聽。

誰來執行。一個受過訓練的領路人，加一個負責跟攤商協調的在地聯絡人。領路人不需要是市場專家，他需要的是會聊天，以及知道哪幾個攤商願意被訪問。這件事可以訓練，可以複製，可以交給不同的人做，這就解決了「地陪手藝化」的問題。

怎麼收錢。這裡的價格是我按同類產品抓的示範區間，實際要按各鄉鎮的客群調整。散客每人收 600 到 800 元，含市場裡的早餐和那張地圖。企業包場按場次報價，十二人一場，一場兩小時。攤商那邊的角色是合作方，旅客的消費留在市場裡，攤商賺到生意，所以他們願意配合，甚至願意講更多。這個結構很重要，因為如果在地人只是被雇來的演員，旅客感覺得出來。

怎麼被 AI 找到。這一頁的介紹要寫成這樣：「週二至週日 06:30 與 07:30 兩場，每場 12 人，兩小時，室內外混合，雨天照常，含早餐，每人 750 元，適合 8 歲以上。」沒有任何形容詞，全是規格。AI 讀得懂，人也讀得懂。

這一整套的成本有多高？領路人訓練、地圖印刷、跟攤商談合作、寫那個產品頁。除了時間，幾乎沒有資本支出。

這就是那個「工序」的樣子。它不是一個偉大的計畫，是可以被複製的一個下午。而台灣有幾百個鄉鎮，每個鄉鎮都有這樣一個市場、一個廟口、一個漁港、一條老街。

同一個方法換到別的場景，只需要換掉一個環節。漁港要配潮汐，夜市要配收攤前那半小時，廟口要配廟會的週期，老街要配店家開門的順序。骨架不變，動線重排。

一個下午做出來，第二個就快得多。做到第十個，你就有一間體驗設計公司了。

四個坑

多擺幾盆花、多打幾束燈，空間確實好看。但如果旅客看一眼、拍一張、轉身走了，這筆錢本質上還是裝飾成本，不是體驗投資。台灣這幾年大量的打卡點建設，多數停在這一層。

療癒可以寫在體驗的說明裡，但不該放在廣告的第一句。第二節那張表已經說得很清楚了。

2.2 億人次，七成五一日遊。墾丁從 837 萬掉到 214 萬。高雄三年 400 場演唱會、50 億產值，卻只賺人氣。這三個數字放在一起，講的是同一件事。

這一條要誠實說，因為它是台灣最容易被政治人物喊出來的口號。

報告裡錢最集中的品類是「現場活動」，演唱會、賽事、音樂節，89% 的旅客認為現場活動讓旅行物有所值，報告稱之為「內啡肽經濟」。看起來這是一條該衝的路，但台灣衝不起來，而且不該衝。

原因在資源稟賦。大型 IP 的競賽是一場規模戰，比的是場館容量、周邊住宿供給、交通承載、以及能給主辦方的補貼深度。高雄三年 400 場已經是很了不起的成績，但場館得靠低價出租換場次，散場後人流迅速離開，這說明的是同一件事：規模戰我們打不贏，而且打贏了也不一定賺錢。

台灣該做的是把演唱會帶進來的人留下來，而不是去搶下一個更大的演唱會。前者是設計問題，後者是資本問題。我們擅長前者。

最後

報告裡有一句話，我覺得是整份文件最值得抄下來的一句：體驗提供者應該重新定位自己，不再僅僅是預訂專家，而是能夠設計反映客戶興趣、生活方式和願望的旅程的體驗策劃者。

台灣在這件事上，條件其實比很多地方好。我們有全世界少見的真實生活密度，有還在正常運轉的日常，有不必花錢蓋就在那裡的後台。這些東西是長出來的，抄不走。

問題只剩一個，它到目前為止還沒有被做成產品。

體驗已經跑到目的地前面去了。現在追，還不算太晚。