定位理論到底錯在哪裡？

先講一個場景。

一位創業者被顧問請進會議室，寒暄沒兩句，對方開門見山：「你的品牌定位是什麼？」他一下子卡住了，腦子裡翻來覆去，只有「我們東西做得比別人好」「回頭客挺多」這幾句，怎麼也湊不成一句能拿得出手的話。顧問搖搖頭：「定位不清楚，後面做什麼都是白費。」

他回去一晚上沒睡好，想的不是那個答案，而是一個更讓他不甘心的問題：這幾年埋頭做產品、跑客戶，難道方向從一開始就錯了？

這種對話，在今天的商業世界裡幾乎天天上演。從跨國集團的戰略會議室，到街邊小吃店老闆的諮詢電話，所有人默認同一套邏輯：一家企業想活下去、想做大、想穿越週期，第一步就是做好精準的市場定位，找到差異化賽道，鎖定用戶心智，提前設計好發展路徑。

這套邏輯聽起來天經地義。但有意思的是，連定位理論的創始人之一，自己晚年都在給這套理論打補丁。

艾·里斯（Al Ries）後來和女兒勞拉·里斯合寫了一本《21 世紀的定位》，開篇第一句就寫著：二十世紀奏效的定位原則，今天未必奏效。

一位把「定位」兩個字寫進全球行銷教科書的人，自己都承認老地圖不夠用了。那麼問題來了：為什麼整個商業界，還是嚴重高估了定位？

這一篇，我們就來把這件事講透。不是要否定定位，而是想搞清楚：它到底能回答什麼、不能回答什麼，以及我們為什麼會把它捧到它不該待的高度。

要拆一座神壇，得先看清楚它是怎麼蓋起來的。

定位理論不是憑空出世的，它站在美國行銷理論演進的鏈條上。二十世紀初是「產品時代」，福特那句「你可以要任何顏色的車，只要那是黑色」就是那個年代的座右銘。一九五〇年代，羅瑟·瑞夫斯提出「獨特銷售主張」（USP），主張廣告必須講出一個對手無法提出的利益點。一九六〇年代中後期，大衛·奧格威把廣告變成一場對品牌形象的長期投資。到了一九七〇年代，艾·里斯和傑克·特勞特接手，把競爭的戰場從工廠、從通路，一路搬進了消費者的腦袋裡。

一九六九年，特勞特在《工業營銷》雜誌發表論文《定位：同質化時代的競爭之道》，第一次把「定位」當成商業概念提出來。一九七二年，里斯與特勞特在《廣告時代》聯合撰寫《定位時代的來臨》系列文章，這個詞從此聲名大噪。一九八一年，《定位》一書出版，副標題霸氣得很：「有史以來對美國行銷影響最大的觀念」。

這個頭銜後來還真被坐實了。二〇〇一年，美國行銷學會評選「定位」為有史以來對美國行銷影響最大的觀念之一；後來美國媒體評選史上最佳商業經典，《定位》也名列前茅。在中國，定位理論更是諮詢策劃行業的通行方法論。一句話，那些在諮詢策劃行業賺得盆滿缽滿的人，大多受過定位理論的影響。

這套理論的核心主張其實很簡單。行銷的競爭，是一場關於心智的競爭；決戰的終極戰場不是工廠，也不是市場，而是消費者的心智。誰能先在心智裡占住一個位置，誰就贏在了起跑線上。

你不得不承認，這套話術的誘惑力驚人。它邏輯清晰、框架簡潔、操作感十足。一個企業家坐在會議室裡，聽顧問畫出那張「心智階梯圖」，會有一種強烈的掌控感：原來只要卡住這個位置，市場就是我的。

但這種掌控感，恰恰是它最大的問題所在。

定位理論真正迎合的，是人性裡最底層的那點渴望。渴望可控、規避未知、想要提前把命運規劃明白。它的底層內核，其實就是一種商業計劃主義。它假設市場平穩可控、變數有限、未來可以預判，企業只要前期佈局得當，後期就能實現線性增長。

這個假設在它誕生的年代，還算說得過去。可放到今天真實的商業世界裡，這個前提正在一項一項地崩塌。

崩塌的證據，來自一門跟行銷八竿子打不著的學問：複雜系統理論。

它講的是一件很樸素的事。當一個系統的規模變大、變數變多、彼此之間的互動變密，它的行為就不再是簡單的線性加總，而是被一種叫「湧現」的現象主導。用白話講，就是整體會表現出單個零件裡根本沒有的性質。

一個現成的例子是蟻群。單隻螞蟻笨得可以，只會跟著化學訊號往前爬；但無數隻螞蟻疊在一起，整個蟻群卻能造出通風、保溫、排水俱全的地下宮殿。沒有一隻螞蟻手裡拿著圖紙，宮殿卻自己長出來了。

商業世界正是這種典型的高階複雜系統。市場經濟與獨立企業，都是開放多元、非線性發展、多要素交織糾纏、持續自我迭代的複雜系統。它的發展遵循四條規律：自發演化、隨機試錯、路徑依賴、價值自然湧現。

而這四條規律，恰好跟定位理論的核心假設正面撞車。碰撞的結果，凝成了三條鐵律。我們一條一條來看。

定位理論的整個操作流程，建立在一個前提上。它假設存在一個可以被提前鎖定的「心智位置」，你只要在開局時把它佔住，後面就能順著這條路走到底。

但複雜系統告訴我們，長期結果是演化出來的。哪怕你把市場上所有的變數都測準了，只要系統足夠複雜，它的演化軌跡就是不可預測的。這不是因為你算得不夠努力，而是因為系統本身就不是一個能被算清楚的東西。

那個「心智位置」今天還在，明天可能就被一個你沒聽過的新品類、一種你沒見過的新玩法整個抹掉了，跟你在不在心智裡占著位置，一點關係都沒有。

打個比方。這就好比你想在一條河上修一道水壩，提前把水流鎖定成固定的形狀。可是河不是水管，水會漫、會滲、會改道，季節一變，你精心設計的那道壩可能三個月就被沖垮。真正懂河的工程師，從來不試圖鎖定整條河，而是順著水的性子去引。

定位理論的思路，恰恰是那個想鎖死整條河的人。它默認市場平靜可控、變數有限，可是真實的商業世界從來不給這個面子。

定位理論有一個很深的執念：它相信壁壘是可以被「規劃」出來的。你只要在心智裡佔住一個獨特位置，就等於築起了一道護城河。後來者想進來，得先推翻你這個位置，成本高到他們望而卻步。

這個想法錯在，它把「護城河」和「位置」畫了等號。真實的商業裡，最硬的壁壘從來都是長出來的。

矽谷是最好的例子。它怎麼來的？一九六八年，羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾離開仙童半導體，創立了英特爾。而仙童這家公司，本身又是「叛逆八人組」從威廉·肖克利的實驗室分離出來的。接下來幾十年，這種分拆、重組、再創業的模式不斷重複，一個活躍的創新網絡就這麼長了出來，最後在加州聖克拉拉縣形成了人類歷史上最偉大的創新中心。

有意思的問題是：為什麼全球其他地區，哪怕有更強的研究機構、更雄厚的資金、更明確的政府支持，都複製不了矽谷？

答案就在「湧現」兩個字。矽谷的核心競爭力，藏在人與人之間那張看不見的關係網絡裡，藏在分拆重組時帶走的默契和信任裡。你就算把矽谷的每一棟樓、每一家公司、每一個人都原樣搬到別的地方，那張網絡也搬不走，因為它是在特定的人、特定的時間、特定的事件裡自然長成的，不是任何人設計出來的。

再看亞馬遜。一九九四年，貝佐斯決定在網路上賣書，最初的念頭很簡單：書的品類多，適合線上賣。但他大概沒想到，這件事會撞上一個傳統書店根本覆蓋不了的世界。克里斯·安德森在《長尾理論》裡就提到，亞馬遜約四分之一的圖書銷售額，來自排名前十萬名之外的書。這些在實體書店裡「不存在」的冷門書，加起來竟然撐起了一個商業帝國。

這些冷門書的價值，不是貝佐斯規劃出來的。是他把系統搭起來之後，長尾需求自己湧現出來的。他做對的事情，是創造了一個能讓價值自然出現的場，而不是提前畫好了那張價值地圖。

你發現沒有，這些真正的壁壘，都有一個共同點：它們是被「養」出來的。

定位理論推崇的「搶佔心智」，本質上是一種規劃思維，它相信只要把位置占了，壁壘就有了。可心智裡的印象是最不牢靠的東西，它跟著產品、跟著體驗、跟著環境隨時變，你占得住一時，占不住一世。

這是三條鐵律裡最顛覆的一條。

定位理論的操作手冊裡，藏著一個默認的時間點。它假設存在一個「起點時刻」：在這一刻，你冷靜分析市場、找到差異化位置、把它一舉鎖定，然後企業從這裡出發。定位，就是這個起點上的那聲發令槍。

可是真實的企業，從來沒有一個乾淨的起點。

Netflix 就是個例子。二〇〇七年，它正處在 DVD 租賃業務的巔峰，商業計劃清清楚楚：繼續擴大 DVD 庫存、優化物流配送、改進推薦演算法。按線性思維，它就該在這個已經驗證的模式上精益求精。但就在這一年，Netflix 做了一個「不合理」的決定：大舉投資當時還很稚嫩的串流技術。更關鍵的是，這個決定不是基於詳盡的市場預測或完美的商業計劃，它更像是一種在演進中生成的適應性判斷。

你問 Netflix 的「定位」是什麼？它自己都答不上來，因為它一直在變。從租 DVD 到做串流，從做串流到自製內容，每一步都是走著走著、被環境推著、自己長出來的。

阿里巴巴後來的故事，更能說明「起點」這件事有多虛。規模超過某個臨界點之後，管理層級增加、決策鏈條拉長、架構變得臃腫，這被稱為「大公司病」。二〇二五年，一位在阿里工作了十五年的資深員工離職前寫了封萬字長文，把這些毛病一條條剖開。馬雲的回應很坦率，他沒為公司辯護，只說了一句：好像人的成長，阿里的發展也有很多必然要走的路和過程。

他用的詞是「必然」。這句話背後的意思很深。阿里今天的樣子，不是一九九九年那十八個人在湖畔花園的公寓裡規劃出來的，是它自己長成這樣的。創業者當年腦子裡的那張藍圖，跟今天的阿里幾乎沒有一處對得上。

所以你看，定位理論假設的那個「起點」，本身就是個幻覺。企業是在一條一直流動的河裡，沒有絕對的上游，也沒有乾淨的第一滴水。

那定位到底算什麼？我打個比方你就懂了。

真實的路徑從來不是「先有定位、再長出企業」，而是「企業一路生長、一路試錯、一路積累」，在某個局部的岔路口，偶爾啟用一次定位，給自己校準一下短期的方向，然後繼續往前走。定位是路邊的一塊指路牌，不是腳下的起跑線。把指路牌當成起跑線，是整個定位崇拜最根本的誤讀。

三條鐵律拆到這裡，你可能還是會覺得有點不踏實。因為定位理論有一批看起來鐵證如山的成功案例，時時刻刻擺在那裡：七喜的「非可樂」、百事的「年輕人的可樂」、安飛士的「因為我們工作更努力」。這些案例太有名了，有名到你一提「定位」，腦子裡自動就跳出它們。

那我們就來把這幾個案例翻過來看。

先說七喜。這個故事大家都會講：一九六七年，軟飲料市場被可口可樂和百事可樂牢牢盤踞，七喜只是一款檸檬味的汽水，在消費者心裡的地位很尷尬，要嘛被當成治胃病的藥，要嘛被當成威士忌的配料。後來它靈機一動，把自己定位成「非可樂」，一下子就在可樂之外的飲料市場裡站住了腳，銷量從每年七百七十萬美元一路衝到一點九億多美元。

聽起來很完美，對吧？定位拯救了一個品牌。

但有個細節，幾乎所有講這個故事的人都不會提。

七喜做「非可樂」定位，是一九六七年的事。而特勞特提出「定位」這個商業概念，是一九六九年。里斯和特勞特把「定位」寫成系列文章、讓這個詞紅遍全美，是一九七二年。

也就是說，七喜根本不是在定位理論的指導下成功的。它做完這件事的兩年後，定位理論才剛被提出來。

那七喜是怎麼想到「非可樂」的？翻回當時的原始記載就知道，那是智威湯遜公司的客戶和創意團隊反覆討論出來的。他們發現了一個殘酷的事實：當時對青少年做調查，要求他們列舉出前七名的軟飲料品牌，答案全都是可樂。他們意識到，如果不把自己跟可樂綁在一起，消費者根本不會把七喜當成飲料。

這是一個廣告創意團隊在具體處境裡摸出來的解法，跟一套理論框架沒關係。定位理論後來做了什麼？它只是把這個已經發生的成功，收進來當成了自己的案例。

我再說一個更直接的時間差。你記得開頭《21 世紀的定位》開篇那句話嗎，那其實就是一次自我修正。而在更早的二〇〇四年，他出的書《品牌的起源》裡，就已經在動這套理論了。他從達爾文的《物種起源》獲得啟發，提出「是分化而非進化創造了絕大多數創建品牌的機遇」，把「品類戰略」引進來補正原來的框架。

一個理論的創始人，自己都在不斷給它打補丁，你憑什麼相信它是一套拿起來就能用的永恆真理？

百事的案例講的是同一個道理。

「年輕人的可樂」這個定位，通常被記成「一九八四年找到差異化亮點」。但我們稍微拉長一點看：百事比可口可樂晚出生十二年，長期在破產邊緣掙扎，銷量連可口可樂的十分之一都不到。它真正翻身，靠的是抓住二戰後嬰兒潮那一代人，把目標人群鎖定在年輕人身上，用「酷青年喝百事可樂，古板過時的父輩才喝可口可樂」這句廣告，把品牌跟叛逆、自由這些時代情緒綁在了一起。

現在問題來了：到底是「年輕人的可樂」這個定位救了百事，還是嬰兒潮這個時代本身給了百事機會？

答案恐怕是後者。定位理論做的事情，是等到這批年輕人用錢投票、把百事送上去了之後，回頭把這一切總結成「因為它定位準」。可是那批年輕人為什麼選百事，是因為百事的定位文案寫得好，還是因為他們本來就想找一個跟父輩劃清界限的符號，而百事湊巧站在了那裡？

這就是「事後歸因」的陷阱，顛倒因果，把結果當成原因。成功了，不是因為它的定位有多神，而是它在那個具體的時代、具體的處境裡，做對了當時能做的事。理論只是在旁邊事後補上了一條註解。

我甚至覺得，把安飛士的案例反過來看更有意思。「因為我們工作更努力」被奉為經典，可這句話的前提是它清清楚楚知道自己「是老二」。也就是說，定位的前提是先有了既成事實，而不是定位創造了事實。你先在市場裡成了老二，然後才可能說出「我是老二但我更努力」這種話。順序錯了，整件事就假了。

那定位理論作為一套理論，本身站得住嗎？連它的內部都在打架。

第一架，是「認知大於事實」這句話埋下的坑。定位理論強調認知比事實重要，聽起來很顛覆、很有洞察。但問題是，認知的主張本身就有陷阱，它給企業留下了「片面強調認知，甚至錯誤引導顧客」的口子。當一家公司開始相信「只要佔住心智，事實不重要」，它離翻車就不遠了。

香飄飄就是個現成的例子。它靠一句「一年賣出三億多杯，能環繞地球一圈」把杯裝奶茶的認知牢牢占住，在那個年代連續七年銷量領先。可等到消費升級，大家都去買現制茶飲了，那個心智位置守得再牢，也留不住要喝新鮮的舌頭。心智可以靠話術短暫占住，但產品和體驗一旦對不上帳，那點認知遲早會被事實掀翻。

第二架，是「定位等於戰略」這個偷換。定位是戰略的一部分，但戰略絕不止於定位。任何一種理論都不是萬能的，對企業來講，絕不是定位對了，經營就萬事大吉了。

格力就是最好的例子。「空調」這兩個字，幾乎被它焊死在消費者的心智裡，這定位乾淨漂亮，教科書級的。可董明珠後來自己都感慨，格力過去三十年被空調綁架了。定位幫它守住了心智，也把它困在了原地，空調之外的路，走了好多年才走出來。偏偏定位理論一聽就懂，卻可能一用就錯。你要是缺乏駕馭它的經驗和能力，尤其是定錯了位，它對企業的殺傷力，可能比其他理論都大。

所以繞回開頭那個問題：定位理論到底錯在哪裡？

它錯的不是「定位」這個動作本身，而是「定位前置」這個假設。它把一個階段性的、局部的戰術手段，包裝成了企業經營的起點和長期路徑。它假設市場可控、心智可占、路徑可設計，而這三件事在複雜系統裡，沒有一件是成立的。

但我也要把話說回來，這一篇不是要一棍子把定位打死。

定位作為一個戰術工具，仍然有用。當你走到某個岔路口，需要在一群對手裡找一個自己的差異化表達，需要在一段時間裡把資源聚焦到一個方向上，定位依然是一把好用的尺子。問題出在我們把它當成了命運。

就像前面說的，它是路邊的指路牌。指路牌是好東西，但你不可能靠著看指路牌就把整條路走完。真正決定你能走多遠的，是路底下的地質、你車裡的油、還有天氣和時機，是那些長期積累、無法提前設計、自然長出來的東西。

那到底是什麼在決定企業的命運？如果說定位只是工具，那命運那部分，叫什麼？

答案是勢能。

下一篇，我們就來聊這個。勢能不是一句口號，它是系統長期運作之後，自己湧現出來的東西。而看懂它是怎麼長出來的，比記住任何一句定位文案都有用。