為什麼有些品牌紅極一時，卻還是沉下去了？

上一篇我們把勢能這個玄學詞拆開了，還留了個問題：既然勢能才是命運，為什麼還有那麼多品牌，前仆後繼地往定位那個坑裡跳？

這一篇，我們就來看反面案例。

但先說清楚一件事，免得你誤會。這裡要講的品牌，不是那種定位沒做好、口號含糊、連自己是誰都說不清的失敗者。恰恰相反，它們的定位大多做得極好，好到成為教科書裡的樣板，好到一整代人都能脫口而出它們的口號。

它們的悲劇，恰恰在於定位太成功了。

這聽起來很反直覺。定位不是好事嗎？把一個詞牢牢占進消費者腦子裡，不是每個行銷人夢寐以求的境界嗎？

是。但占住一個詞，跟活得長久，是兩件事。這一篇要講的，就是那些「占住了，卻還是沉下去」的品牌。我把他們的衰法分成三類，一類一類來看。

三類衰法，指向的其實是同一個病灶。看完你就會明白，定位理論最大的問題，是它只教你怎麼「占位」，卻從來沒教你怎麼「存續」。

要講這一類，沒有比香飄飄更典型的例子了。

「一年賣出十億多杯，杯子連起來可繞地球三圈。」這句話你大概聽過。它不只是一句廣告，它是整整一代人對一個品類的集體記憶。在有手搖飲之前，想喝一杯奶茶，最方便的方式就是拆開一包香飄飄，倒進熱水，等三十秒。

香飄飄的創辦人蔣建琪，二〇〇四年就是從街邊奶茶店的長隊裡看到商機的。那時候現做奶茶又貴又要排隊，他做了一個大膽的判斷：把奶茶做成「泡麵」，讓它隨時隨地都能喝。這個定位精準得可怕。它卡住的是「便捷」這兩個字，而那個年代的消費者，對奶茶的要求確實還停留在「喝得到」就好。

接下來的十年，是一場教科書級的定位勝利。二〇〇五年砸下三千萬元登陸湖南衛視，之後一路冠名《快樂大本營》《中國好聲音》《非誠勿擾》這些現象級節目。那句「繞地球」的廣告語，一年一年地往上加圈，從一圈喊到三圈，用最直白的方式告訴所有人：大家都買，你為什麼不買。到二〇〇六年，它的營業額就突破了五億元人民幣（約二十二億新台幣）。二〇一七年上市，成了「奶茶第一股」，巔峰時市值一度突破一百五十億元人民幣（約六百六十億新台幣）。

你看，這就是定位理論最愛的樣板：找到一個空位，用飽和攻擊把它焊死，然後享受一整個時代。

可是問題就出在「一整個時代」這五個字上。

二〇一五年前後，喜茶、奈雪的茶這批新式茶飲冒出來了。它們重新定義了「一杯奶茶」這件事。香飄飄解決的是「喝得到」，而新茶飲解決的是「喝得好、喝得健康、還能拍照發朋友圈」。這不是同一個品類的競爭，這是整個品類的地板被抽走了。

面對這場變局，香飄飄其實不是沒反應。它比誰都清楚，自己的心智被「沖泡」兩個字鎖死了。二〇一七年開始它布局即飲產品線，推果汁茶、蘭芳園凍檸茶；二〇二四年做原液現泡，年底在杭州開出第一家線下門店，二〇二五年又在成都開了第二家，招聘一百八十公分以上的帥哥店員，想用顏值經濟貼近年輕人。動作不少，花樣也不少。

但這些努力，收效都有限。原因說起來很殘酷：香飄飄在消費者心裡，早就跟「便宜、方便」焊在一起了。你讓一個十幾年來只賣三塊多人民幣一包的品牌，突然去賣十六塊人民幣一杯的明前龍井，消費者不認。這就是定位理論自己說的「認知蹺蹺板」，越想往上翹，另一頭就越沉。

結果是數字一項項地往下掉。香飄飄的沖泡類產品銷量，從二〇二〇年的四千五百多萬標箱，一路滑到二〇二四年的三千兩百多萬標箱，四年少了快三成。沖泡業務收入從巔峰掉了近八億元人民幣。二〇二五年上半年，公司預告營收約十.三五億元人民幣，同比下滑一成二，淨虧損將近一億元人民幣（約四.三億新台幣）。這幾年，它的半年報頻頻見虧。市值比起巔峰，蒸發了超過一百億元人民幣（約四百六十億新台幣）。

香飄飄不是輸在定位做得不好。恰恰相反，它的定位做得太好，好到它自己都捨不得放手。它守住了「杯裝沖泡奶茶」這個心智位置，可它沒料到的是，有朝一日，這個位置連同它腳下的整塊地板，會被現制茶飲整個搬走。

第二類衰法，比第一類更隱蔽，也更諷刺：定位本身，變成了牢籠。

這裡要請出格力。

「好空調，格力造。」這五個字，大概是中文世界裡最成功的品牌定位之一。它簡單、直接、有力，把「格力」和「空調」這兩個詞焊在了一起。三十多年下來，中國人一想到買空調，腦子裡第一個跳出來的往往就是格力。這正是定位理論夢寐以求的效果，把一個品類詞，獨占進消費者的腦子裡。

可也正是這五個字，日後成了格力最重的枷鎖。

二〇二二年的一次業績說明會上，董明珠親口說了一句話：「格力過去三十年被空調綁架了。」她還說，過去的經營方式已經走不通了，格力要加快變革。這句話從「空調女王」嘴裡說出來，分量很重。它等於承認，那個讓格力稱霸三十年的成功定位，同時也是把它鎖死的那道門。

數據最能說明問題。二〇一八年到二〇二二年的上半年，格力來自空調的營收占比一直維持在六成八以上，最高的二〇一八年達到了七成八。而它這幾年拼命想做的另外幾塊業務，工業製品、智能裝備、綠色能源，加起來占比還不到百分之六。換句話說，格力花了十幾年談多元化，到頭來命根子還是那一個。

它不是沒試過。最出名的一次冒險，是做手機。

二〇一五年，董明珠放出一句豪言：格力手機要在三年內幹掉小米，做到世界第一。這話當時震動業界。可八年過去，格力手機不僅沒幹掉誰，反而成了「手機界的一個笑話」。第一代賣出幾萬台，第二代生產三十萬台、最後大部分只能內部消化，第三代在官網上架後，銷量只有個位數。到了二〇二三年，手機核心團隊傳出解散，官網打不開，公眾號早在二〇二〇年就停止更新。八年手機夢，醒在一地雞毛裡。

這裡有個關鍵的對照，最能說明問題。你看小米，也做空調，而且做得不錯。為什麼小米能從手機跨到空調，格力卻從空調跨不到手機？

差別在勢能。小米的勢能，不只是「手機」這個詞，而是它攢下的那套東西，性價比的信任、MIUI 生態的黏性、雷軍個人 IP 帶來的關注度。它是一整套系統，出入口很多，所以能往外長。而格力的勢能，是高度集中在「空調」這一個點上的。它把所有能量都壓在一個座標上，這個座標確實牢不可破，可一旦你想從這個點出發，去開拓一片新大陸，就會發現自己腳下沒有別的落腳點。

定位理論講「聚焦」，講「占據一個詞」。它沒告訴你的是，當你把所有東西都聚焦到一個點上，你就失去了橫向躍遷的能力。你的水位是高的，可水庫只有一口井那麼大。風平浪靜時，這口井能養活你三十年；風向一變，你連一根能抓住的繩子都沒有。

所以格力這些年，一直在跟自己的成功較勁。它把廣告語從「好空調，格力造」改成了「好電器，格力造」，想把那個「空調」的標籤撕掉。它把線下專賣店改名成「董明珠健康家」，想借創辦人的個人 IP 衝出空調的影子。這些動作，說到底都是在同一個問題上打轉：怎麼讓一個被空調定義了三十年的品牌，長出第二種可能。

第三類衰法最微妙。心智還牢牢占著，消費者也都記得你，可你就是不再有力量了。

這一類的典型，是那一批百年老字號。

先看全聚德。在北京，提起烤鴨，繞不開這三個字。它創立於一八六四年，招牌掛了一百五十九年，是無數外國元首、名人到北京必去的一站。「全聚德」這三個字代表的，就是「正宗北京烤鴨」這個心智。論定位的牢固程度，它比絕大多數品牌都強。

可就是這樣一塊金字招牌，這幾年一路往下走。二〇二二年，全聚德營收七.一九億元人民幣（約三十三億新台幣），同比下滑兩成四，一下子倒退回了十八年前的水準。那一年淨虧損兩.七八億元人民幣，創下歷史紀錄，而且是連續第三年虧損。要知道，它二〇一二年巔峰時的營收是十九.四三億元人民幣，十年下來，縮水了將近三分之二。門店從一百二十多家，收縮到一百零二家。

再看狗不理。天津的包子，一百六十多年歷史，「天津三絕」之首，連慈禧太后都替它「帶過貨」。可它在二〇二〇年從新三板退市，二〇二一年關掉了北京最後一家門店，基本退出了北京市場。網上的評價標籤是「價高、難吃、服務差」，有網友直言：「小時候肉包子兩塊五一斤，現在人均上百，一百多塊吃幾個包子，過年啊？」

這兩家有個驚人的共同點。它們的心智沒有丟，消費者仍舊認這塊招牌。全聚德依然是「正宗烤鴨」的代名詞，狗不理依然是「天津包子」的鼻祖。問題出在別的地方：這個心智，已經無法支撐那個價格了。消費者還記得你，卻不再願意為你掏錢了。

這就是「心智占住、勢能流失」。你用一百年佔據了一個位置，可是這一百年裡，你沒有往水庫裡蓄新的水。你靠的是祖先留下的那點名氣，而名氣是會折舊的。等到市場上冒出一堆便宜又好吃的選擇，消費者走到你店門口，心裡那桿秤就變了：你有名，可你不值這個價。

老字號們其實都試過自救。全聚德搞過降價、取消服務費、做預製菜、開抖音直播、賣白酒，狗不理也試過做速凍食品，把重心轉去冷凍包子。動作不可謂不多。可這些動作有個共同特徵：它們都在「吃老本」，都是在把過去積累的名氣，兌換成一點眼前的現金流，而不是在創造新的價值。預製菜賣得再好，也只是把堂食的烤鴨換了個包裝，消費者不會因為一盒真空烤鴨，就重新覺得全聚德「值」。

這裡我要拉遠一點，說一個更大的現象。心智占住、勢能流失這件事，不是中國老字號獨有，它是全球性的。只是海外品牌到了這個階段，行業界不太用「定位失效」這個說法，而是給它起了一個更溫和的名字：品牌老化。

最好的例子是寶潔。

寶潔曾經是消費品的絕對王者。巔峰時期它手握三百多個品牌，進入中國市場後，市占率一度高達四成七。海飛絲、飄柔、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶，這些牌子構成了一代人對「日用品」的全部想像。它的方法論，正是定位理論的極致版：找一個大品類，用大滲透、大分銷，把品牌認知鋪滿整個貨架。

可這個打法，這幾年明顯不靈了。二〇二一財年到二〇二四財年，寶潔的淨銷售額增速從百分之七.二八一路滑到百分之二。二〇二五年第三季，淨銷售額同比轉為負增長。而在大中華區，它的有機銷售額已經連續四年下滑，上一財年更是暴跌九個百分點。二〇二五年，寶潔宣布未來兩年全球裁員七千人，還要退出某些品類、出售旗下品牌。

為什麼會這樣？因為消費品的邏輯變了。過去是「物以類聚」，一個品牌可以靠大一統的認知，服務所有人。現在是「人以群分」，消費者的生活方式和價值觀細分開來，各自有各自的圈層和語言。寶潔那套「二十到四十五歲女性」的泛人群定位，在這種碎片化的市場裡，反而成了它不夠貼身的弱點。

你看，寶潔的問題，跟全聚德、狗不理其實是同一件事，只是規模不同。它們都曾靠一個強大的、大一統的心智，統治了各自的山頭。可當消費者的生活方式和價值觀細分開來，那個曾經無往不利的心智，就從資產變成了包袱。它太大了，太舊了，以至於無法跟任何一個具體的人產生真實的連結。

這就回到我們這篇的主題。定位理論擅長的，是幫你在一張靜止的地圖上，圈下最大的一塊地。可市場不是靜止的地圖，它是流動的。今天圈的這塊地，明天可能被河流改道、被新修的路繞開。你會發現，占住一塊地，跟這塊地能不能持續長出東西，是兩回事。

三類衰法講完了，我們把它們擺在一起再看一遍。

香飄飄，是腳下的地板被抽走了，品類一換天，守得再牢的位置也成了孤島。

格力，是自己把自己焊死在一根柱子上了，越成功，越動不了。

全聚德、狗不理、寶潔，是水位在無聲地漏，心智還在，力量沒了。

這三種死法看起來不一樣，可它們的病灶是同一個：它們都把全部精力，投在了「占位」這件事情上。找一個詞、焊死它、然後指望這個詞能保自己一世平安。

問題就在這裡。定位理論誕生在上個世紀七十年代，那是一個品類穩定、媒體集中、消費者選擇有限的年代。在那樣的環境裡，占住一個詞，確實能保很多年的太平。可我們今天面對的，是一個品類會被隨時重寫、媒體徹底碎片化、消費者以圈層而非品類自我定義的時代。在這樣的時代裡，一個靜態的「位置」，是撐不起一個品牌的未來的。

所以這些品牌的悲劇，不是它們不夠努力。它們有的砸過大錢做廣告，有的試過降價、試過跨界、試過直播帶貨，動作一個比一個多。它們輸的地方在於，它們一直在一張已經過期地圖上，找那個早就被人搬走的位置。

那怎麼辦？

這個問題，其實就是我們這個系列一路追問下來的核心。第一篇拆掉了定位理論的地基，第二篇立起了勢能的形成機制，這一篇看了不攢勢能的下場。可是光知道病灶還不夠，你總得知道怎麼治。

下一篇，我們就來講正面的東西。不靠定位、靠勢能，一個品牌到底該怎麼做？我會給你一套能上手操作的框架，讓你明天就能用在自己手頭那點事上。

看完這三篇反面的故事，你可能會改變一個根深蒂固的念頭：品牌是要靠一年一年「養」出來的，沒有哪個被焊死的詞，能替你保一世平安。