餐飲 · 閉店率

好吃的原因，就是它活不下來的原因

先看一組數字。

中國餐飲行業 2025 到 2026 年度的整體閉店率是 23.7%。在統計的 80 個品類裡，閉店率漲得最快的是煲仔飯，25.2%，一年之內漲了 6.9 個百分點，全品類第一。同一份報告裡，咖啡的閉店率是 10.8%，只有行業平均的一半不到，而且連續三年穩在 10% 到 13% 之間。

一門得靠師傅現煲鍋巴的生意，比一門把豆子磨成水的生意，死得快兩倍多。

這兩個數字放在一起，很多人第一反應是咖啡店太多了、競爭太狠。但事實恰恰相反，咖啡店多到街角三間並排開，閉店率依然是最低的那個。所以問題不在多不多，在快不快。

中午十二點，一家做煲仔飯的店。

廚房裡幾個砂鍋同時上灶，師傅要看著火，米下鍋了先大火燒開，轉小火燜，再沿著鍋邊淋油，最後幾分鐘最要緊，鍋底那層鍋巴就是在這一段結出來的。一鍋從下米到上桌，十八分鐘。十八分鐘裡師傅不能走開，火大一檔鍋巴就焦，火小一檔就不脆。

外場已經坐滿了。第一批客人十二點零五分進門，十二點十五開始看手錶，十二點二十開始問服務生「我們的好了嗎」。他們中午只有一個小時，吃飯二十分鐘，剩下四十分鐘要留給走路和電梯。

一鍋十八分鐘，翻一次桌只能賣一輪。這就是煲仔飯的全部秘密，也是它的全部麻煩。

同樣一件事，從食客嘴裡說出來是「這家鍋巴真香」，從老闆的帳本上看是「這個月又虧了」。同一鍋飯，兩個評價體系，中間隔著的不是手藝好壞，是時間怎麼被算進去。

要把這件事說清楚，得先把那 80 個品類攤開看。攤開之後，會看到三個說不通的地方。

越不難做的，活得越好。

（按閉店率由低到高排列。）

咖啡是這份名單裡最不像「餐飲」的餐飲。沒有廚子，沒有火候，一台機器加一份配方，誰來做都是那個味道。全國咖飲門店已經超過 26 萬家，2025 年前十個月又新註冊了 3.2 萬家企業，街角三間並排開是常態。

按常理，這種人人都能開的生意應該死得最慘。結果它的閉店率是行業平均的四成半。

血流成河的品類裡，有人一年開 800 家店。

拌飯這個品類，閉店率 30.4%，連續兩年站在 30% 以上，是 80 個品類裡最危險的一檔。同一時間，米村拌飯 2024 年淨增約 800 家店，到 2025 年 3 月底全國 1,855 家，還在新加坡開了店。

品類在成批地死，頭部在成批地開。這兩件事同時成立，說明閉店率統計的是「不進這個品類的人有多少」。

漲得最快的，是那道最講究的菜。

煲仔飯 25.2%，一年漲 6.9 個百分點，80 個品類裡漲幅第一。排在它後面的依次是麵包 5.8、鴨脖 5.8、牛肉火鍋 5.4、羊肉火鍋 5.0。

要注意，漲幅第一不等於絕對值第一。絕對值最高的是啫啫煲，40.4%。但煲仔飯值得單獨拿出來說，因為它漲得最猛，而它偏偏是這份名單裡最依賴手藝的那一個。

三個說不通，其實指向同一個答案。閉店率量的是「這鍋東西離開師傅還能不能出鍋」。離開師傅能出鍋的，閉店率就往下走；離開師傅就散的，閉店率就往上爬。

那就把這一鍋拆開看。

煲仔飯的成本結構，跟大多數餐飲品類不一樣的地方在於，它的核心價值產生在最後三分鐘，而且是在客人已經坐下之後。

米要先泡，泡不夠米心不透，泡過頭米粒會散。下鍋以後大火燒開，轉小火把水收乾，然後沿著鍋邊淋一圈油，這個動作決定了鍋巴能不能脫殼。最後那幾分鐘最關鍵，火大一檔，鍋底焦成黑色，苦味蓋住米香；火小一檔，鍋巴結了但是軟的，咬下去沒有那一聲脆。

老師傅判斷該淋油了，靠的是聽。鍋底發出滋滋的聲音，說明水快要收乾，這時候下油正合適。這個聲音什麼時候出現，跟米的新舊、泡的時長、當天濕度、砂煲用了多少次都有關。

四個變數，米、水、火、煲，每一個都在變，而它們互相耦合。砂煲是有脾氣的，用久了會吸油、會形成細微裂紋，蓄熱性能跟著變。同一批煲、同一批米，換個人做出來就是不一樣。

再看它對面的咖啡。水溫鎖死在 92 度，壓力鎖死在 9bar，萃取時間 25 秒，磨豆粗細按克數調。萃取這件事的變數完全可以被設備吃掉。所以一個新人培訓三天就能上崗，做出來的味道和三年老師傅差不了多少。出杯九十秒，客人拿了就走，那張桌子留給下一個人。

煲仔飯的變數沒有辦法交給設備，只能交給一個聽得懂聲音的人。而這個人一旦站在爐子前，他就走不開了。十八分鐘裡他不能去做別的事，不能同時兼顧五張桌的點單，不能去後場搬貨。一門生意最貴的東西，就是有人被釘在原地不能動。

更狠的還在後面。

鍋巴這個東西，是米粒裡的澱粉在高溫下糊化、脫水、發生美拉德反應的產物。它有一個不可逆的物理特性，出鍋之後五到十分鐘就開始吸潮回軟。也就是說，鍋巴只能在這個地方、這個時刻產生，產生完必須馬上吃掉。

這意味著煲仔飯被外送時代判了死刑。它不能送。送到的那個東西已經不是煲仔飯了。一份外送的煲仔飯，鍋裡那層最值錢的鍋巴，會在塑膠盒裡悶成一坨軟飯。

所以這道菜的好處和壞處，其實是同一件事的兩面。

它好吃，是因為鍋巴是現結的，熱氣和脆度同時在嘴裡。它活不下來，也是因為鍋巴必須現結，所以它沒法預製、沒法外送、沒法複製師傅、沒法讓一個人同時看五個爐子。你為了那個「脆」付出的所有代價，正是它沒法規模化的全部原因。

我要特別說一句，這不是說煲仔飯這個品類不行了。米村拌飯的例子已經說明，品類閉店率高，往往死的是跟風的店。煲仔飯前幾年靠「砂鍋有儀式感、適合拍照、客單價能撐到四十」火過一陣，一波店衝進來，用電磁爐加預製料包做不出真鍋巴，客人吃一次就明白了。這類店進得快、出得也快，把品類的閉店率推了上去。真正有師傅的老店，一天還是那個量，不多不少。

但這恰好是問題：一個只能維持、不能擴張的品類，在今天的資本和加盟邏輯裡，是要被算成「不划算」的。

台灣這邊有一模一樣的菜，卻沒有一模一樣的死法。

手路菜、熱炒、辦桌菜，講究的都是鍋氣。鍋氣這個東西比鍋巴更難伺候，它要求鍋夠熱、油夠熱、料下鍋那一瞬間的溫度不能掉，所以火必須大，而且必須由人拿著鍋鏟在爐前顛。一道蔥爆牛肉，從下鍋到起鍋四十秒，四十秒裡手不能停。這跟煲仔飯的十八分鐘，是同一種成本的兩種算法。

先說一個結構上的事實，這個事實決定了後面所有事。

台灣最大的餐飲次產業是「餐廳、吃到飽業」，2023 年規模 4,092 億元新台幣，年增 25%（未來流通研究所）。聽起來是個大市場，但市占率超過 1% 的業者，全部加起來只有 6 家，王品、饗賓、瓦城、築間、漢來美食、鼎泰豐。

四千億級的市場裡，只有 6 家能占到 1%。

這意味著台灣餐飲的絕大多數，是那種開在街角、一個老闆、三五個師傅、二十來張桌子的店。這種結構跟大陸完全不同，大陸的餐飲是被連鎖和加盟組織起來的，台灣的餐飲是散著的。

散著，就意味著沒人有動機也沒有能力去投一條中央廚房產線。一條產線的錢要靠幾百家門市來攤，你沒有幾百家店，就只能靠人。所以台灣的鍋氣是結構決定的必然。

談到台灣時，很多人會說百貨公司美食街不讓用明火，所以鍋氣在百貨裡待不住。這個說法聽起來有道理，但它站不住。

大陸的消防規範其實是「有條件允許」，不是禁止。明火廚房只要靠外牆佈置、做好防火分隔、天然氣走管道供氣，就是合規的；真正被禁止的只有幾種情況，地下且面積或座位數過大的不許用燃氣、用餐區不許明火加工、開放式加工區要用電加熱。這套規範真正的卡點是面積成本和排煙、燃氣接管的成本。

台灣這邊更找不到哪條法規明文禁止百貨用明火。反證很硬，2025 年 2 月台中新光三越 12 樓美食街發生瓦斯氣爆，4 死 30 餘傷，消防局調查判定為瓦斯爆炸，現場搜獲了瓦斯管。如果百貨美食街一律禁用瓦斯，那些管子是哪來的。

真正的壓力是另外三件事疊在一起，每一件都比「法規禁止」更真實。

台灣的缺工有硬數字。104 人力銀行 2023 年 10 月的統計顯示，住宿餐飲業的職缺是 21.6 萬，居各產業之首；同一年第一季的調查裡，民生消費產業每四個工作機會就有一個在找餐飲服務生。台北有飯店的人資主管說得很直白，缺工導致房間無法全開、餐廳縮減營業時段，熱門時段甚至要用時薪 400 到 500 元搶工讀生。

再加上接班這一層。資誠（PwC）2018 年的調查顯示，54% 的台灣家族企業計畫把經營權和所有權都交給下一代，但只有 6% 有健全、正式、跟家人溝通過的接班計畫。這個落差很關鍵，台灣的老店多半想傳，只是沒準備好從哪一步開始傳。而餐飲恰恰是最綁人的行業，綁的不只是資本，是老闆本人的手藝、脾氣和幾十年攢下的人情。一個沒準備好怎麼傳的店，遇上老闆身體出問題，往往就到此為止。

這個劇本，日本已經演完了。

東京商工調查的數據，2026 財年上半年（4 到 9 月）日本負債 1,000 萬日圓以上的倒閉企業共 5,373 家，同比增 3.8%，創 13 年同期新高。其中因「人手不足」倒閉 240 家，因「後繼無人」倒閉 263 家，創同期歷史新高，這 263 家裡有 85.5% 直接與老闆死亡或身體不佳有關。

更值得注意的是倒下的都是誰。倒閉企業裡負債 1 億日圓以下的占 77%，員工不足 10 人的占 90.6%。倒下的不是巨頭，是小餐館、家庭式小店。

所以兩岸面對的是同一個「難標準化」，但死法不同。

大陸的煲仔飯死在規模化的追殺裡。一個品類火了，一波加盟商衝進來，用更便宜的方式做不出那個味道，把品類聲譽和閉店率一起推高，然後頭部品牌靠著供應鏈把成本壓到別人活不下去。淘汰是由外向內擠壓的。

台灣的手路菜死在人力斷層裡。沒有人追殺它，是師父退了、學徒沒了、下一代各有各的路，一雙手一雙手地少下去。淘汰是從內部瓦解的。

一個是被打死的，一個是自己散掉的。看起來都是關門，帳本上的原因完全不同。

說到解法，兩岸最後都摸到了同一副藥，就是中央廚房。但這副藥在兩邊的用法不一樣，治的病也不一樣。

先說清一件事，中央廚房和預製菜在監管口徑上是兩個東西。中央廚房的國家標準定義裡有個關鍵限定，它的產品只供自己的連鎖門店，不能對外賣；2024 年的預製菜新國標甚至把中央廚房劃了出去。

大陸這副藥，是拿來衝規模的。

鄉村基、真功夫、吉野家、西貝這些頭部連鎖，預製菜占比高達 80% 以上（中國連鎖經營協會 2022 年報告）；眉州東坡、西貝是自建中央廚房，把門店部分菜品的供應接到自己產線上。這麼做的帳很清楚。一家店配一個師傅，十家店配十個師傅，但師傅的手藝不一致，成本也不一致。中央廚房把「不確定性」從門店搬到工廠，門店只剩下加熱和裝盤，出品就一致了，人也不用請貴的。

這套邏輯跑通的終點是一萬家店。門店越多，那條產線的固定成本攤得越薄，單店成本壓得越低，價格就越能打，然後靠價格再開更多店。這個飛輪一轉起來，沒有中央廚房的同行就活不下去。

但也正是這個飛輪，反過來解釋了煲仔飯為什麼會漲 6.9 個百分點。飛輪要求「離開師傅能出鍋」，而鍋巴偏偏做不到，於是當周圍的品類都在用工業化降成本的時候，煲仔飯的處境是成本不動、價格被壓、顧客對「等十八分鐘」的容忍度越來越低。它是被時代的成本曲線甩開的。

台灣這副藥，是拿來救人的。

台灣沒有萬店可衝。4,092 億的市場裡市占過 1% 的只有 6 家，絕大多數是二十張桌子的小店，你讓它投一條產線，產線比它的營業額還貴。所以台灣做中央廚房，動機不是擴張，是「人真的找不到了」。請不到師傅，就把工序拆開，一部分交給工廠，門店只做最後那一步，這樣操作員就能頂上。

同一副藥，大陸吃下去是「我要更快更大」，台灣吃下去是「我得先活到明天」。副作用也不同：大陸的副作用是味道同質化、鍋氣消失，把餐飲做成食品；台灣的副作用是手路菜斷了傳承，上了年紀的師傅那一手顛鍋，沒有第二個人接手。

藥是對的，問題是吃藥的人得先知道自己得的是什麼病。

那到底誰活下來了？

看大陸這邊，2025 年起一批頭部品牌集體踩了煞車。有的暫停新加盟商申請，有的收緊准入審核，有的下調年度開店目標。白皮書把邏輯講得很清楚，行業已進入存量競爭階段，門店粗放加密會直接分流存量客流、拉低單店盈利，最終透支品牌價值。所以資源重心從招商拓店，轉向存量門店運營提效。

霸王茶姬的動作更典型，總部盈利從「靠賣原料賺差價」的供應商角色，轉成「靠品牌運營賺分成」的合夥人角色，同時放緩開店節奏。這個轉向的意思很直白，以前是比誰開得快，現在是比誰算得清。

看香港，同一城市兩種命運。立法會資料研究組的報告顯示，粵式酒樓八年裡從 1,790 間縮到 1,500 間，淨減 290 間，平均一年關掉 36 間；能擺 50 桌的大酒樓從 530 間掉到 160 間，跌了近七成。同期，一家用 9 港元檸檬水的品牌在香港引發排隊，一家新式茶飲進駐尖沙咀，開業頭兩天賣出近萬杯。

客流一直都在，只是不再流向不換菜單的那家店。

而換不換菜單，考驗的不是廚藝，是算術。一家酒樓要決定哪道菜下架，得先知道自己每一道菜的毛利、每一份料的損耗、每一個客人坐多久。算不出這三件事，菜單就只能憑習慣留著，一留二十年。所以「不換菜單」是表象，底下那層是從來沒算清過。同樣一把刀，切在三個地方。

看台灣，最誠實的案例是一家 900 多家店的手搖飲品牌。創辦人 1987 年開店，市占率超過 25%，二代 13 歲被父親安排進門市打工，月薪 3,000 元，蹲了十年門市、被店長罵了四年，30 歲正式接棒。他後來回憶接手時最關鍵的一句話是，那時候的公司沒有 SOP 可循，所有訓練只能靠口耳相傳。

一家 900 店的龍頭，二代接手才發現沒有 SOP。這句話比任何閉店率數字都更能說明問題。店開到 900 家，靠的不是制度，是老闆本人的記憶和幾千個店長的個人發揮，這中間存在多大的斷層，只有接棒的人自己知道。

反過來，另一個台灣品牌走的是另一條路。1995 年二代接手一家小吃店，把原本靠師傅手感的做法改成可以量化的工序，一個十八折的小籠包，折數、重量、蒸的時間全部定死，1996 年赴日本開店，然後才開始往台灣以外展店。同一門手藝，標準化之後沒有變得更難吃，反而變成了可以在全世界複製的味道。

這兩個案例放在一起，答案就很清楚了。手路菜不是不能標準化，是不能只靠一個人標準化。差別不在手藝好不好，在於這手藝有沒有被寫成別人看得懂、學得會、做得出同樣結果的東西。

這就是後廚 SOP 和成本結構的真正含義。它不是把師傅換成機器，是把「手藝」從一個人的身體裡搬出來，變成可以交接的資產。

一個老闆算不清自己一道菜的工時、一份料的損耗、一張桌子的周轉，他所有的「堅持」就只是運氣。運氣好的時候生意很好，運氣一走就關門。反過來，一個老闆把這些算清楚了，他才知道哪一道菜必須留著手做，哪一道菜可以交給產線，哪一部分錢該花在人身上，哪一部分該花在設備上。

所以不是「難做」的品類活不下來，是「說不清楚」的店活不下來。

回到那家中午的煲仔飯店。

如果老闆只是抱怨客人沒耐心，這家店大概撐不過兩年。但如果他坐下來算三件事，情況可能不一樣。

三件事算完，會發現所謂「難做」，其實是「還沒被拆開」。煲仔飯難，是因為它把四件事綁在一個人身上、綁在十八分鐘裡。

但這套拆法有它到不了的地方，得說在前面。如果一道菜的核心價值就是師傅本人，是那種靠幾十年手感才有的味道，拆開之後剩下的東西可能已經不值那個價。有些菜不能被拆，只能被守住，守住的代價就是它永遠只能開一家店，而這也未必是失敗，只是另一種活法。這套算術管的是「想做大」的店，不想做大的店不需要它。

而所有能活下來的店，做的事都一樣：把它拆開，把能交給別人的部分交出去，把不能交出去的部分標準化到極致，然後算清楚哪一段該花錢。