從數據到決策 : 可支配所得如何改變品牌行銷與會員經營

品牌行銷 × 決策落地

從數據到決策

可支配所得如何改變品牌行銷與會員經營

前兩篇文章走完，我們知道了兩件事。第一，台灣人的可支配所得，平均60.6萬，中位數只有49.9萬，你用平均數去估算消費力，高估了超過兩成。第二，兩岸的統計口徑不同，中國的「人均」和台灣的「所得收入者」不是同一個東西，數字不能直接比。

但看完數字之後呢？你回到辦公桌前，打開ROAS報表，數字很好看。新會員數在漲，轉換率在漲，再行銷的ROI很漂亮。但你隱約覺得不對。為什麼不對？因為你可能用錯了消費力假設，去估算你的市場規模和定價門檻。你的ROAS很好看，但你的基準線可能是錯的。在錯誤的基準線上做優化，越努力越偏。

這篇把前兩篇的數據洞察，落地為三個行銷決策：定價、會員分級、促銷框架。每個決策都跟可支配所得直接相關，每個決策都有實戰案例可以借鏡。

定價基準線：用中位數而非平均數

adidas（愛迪達）做過一個代價極大的錯誤判斷。

2019年，adidas全球媒介總監西蒙·皮爾（Simon Peel）在一場行銷峰會上公開承認：過去幾年，adidas把77%的行銷預算投在成效廣告上，只有23%投在品牌建設。adidas每年的行銷預算將近20億歐元，77%投在成效管道，意味著他們把絕大部分的錢花在了「能直接追蹤回報」的廣告上：付費搜索、再行銷、程式化投放。而品牌建設只分到了不到四分之一。

西蒙·皮爾說，這個比例是錯的。過度投資成效管道，犧牲了品牌建設，浪費了數十億元新台幣。

但最有殺傷力的不是他承認「投錯了比例」。而是後來發生的一件事。adidas在拉美市場遭遇了一次Google系統故障，付費搜索廣告意外停掉了。按照後台數據，這些廣告的ROI極為亮眼。停掉它們，按理說應該重創銷量。結果呢？線上銷量幾乎沒有下滑。

adidas找來計量經濟學家，對銷售數據做了一次徹底的重新歸因。結果發現：品牌建設實際貢獻了65%的全通路銷售額。成效廣告只承擔了「臨門一腳」的收割功能。adidas一直以為是成效廣告在驅動銷售，但實際上是品牌建設在底下撐著。成效廣告的ROI之所以好看，是因為它收割的是品牌資產已經種好的莊稼。它不是在賺錢，它是在收成。

adidas盯的是短期ROAS，品牌行銷人盯的是平均收入。兩者犯了同一個錯誤，都是用一個好看的數字掩蓋了真實的結構。

adidas的ROAS好看，是因為收割了品牌資產已經種好的莊稼；你的定價好看，是因為用平均數掩蓋了中位數的真實。

英國廣告從業者協會（IPA）發佈過一份報告，叫《The Long and the Short of It》。這份報告追蹤了全球700多個品牌、超過12年的行銷數據。IPA的發現可以濃縮成一條時間軸：短期內，成效廣告的銷售回報確實高於品牌廣告。但時間拉長，品牌廣告的複利效應就會超越成效廣告。以1年以上看，品牌廣告的回報顯著高於成效廣告。以3年看，品牌廣告驅動銷售的力度遠超成效廣告。

凱度（Kantar）的LiftROI數據庫追蹤了超過500個品牌的長期行銷投資狀況，結論跟IPA互相印證：短期成效廣告對銷量的貢獻只有10%到30%，超過70%的銷量增長來自品牌資產的沉澱。

這跟定價有什麼關係？關係在這裡。你的定價基準線，決定了你的品牌資產能沉澱多少。如果你用平均收入60.6萬去定價，你的價格門檻可能會擋掉相當一部分的潛在消費者。這些人不是不想要你的產品，是他們的可支配所得中位數只有49.9萬，扣掉房租房貸後可能只剩不到兩萬，你的定價超過了他們的舒適區。

你用平均數定價，等於把品牌建設的受眾池大幅縮小。品牌廣告的複利效應需要規模才能發酵，你一開始就壓縮了潛在規模。短期ROAS可能好看，但長期的品牌基線銷量正在悄悄下滑。

adidas花了數十億元新台幣學到這件事。你不需要。

會員分級：用可支配所得階梯取代RFM

第一篇講了一個結構性發現：台灣的所得結構不是一條斜坡，而是一個階梯。從基層勞力工到服務人員幾乎是平的，到事務支援微微上一個台階，到技術員再上一個台階，到主管經理人是一個大台階。

第二篇用陸學藝的框架補了一層：差距不只是「賺多少」，而是「你佔有什麼樣的資源」。組織資源、經濟資源、文化資源，這三者的組合決定了你的可支配所得天花板。

把這兩層落地到會員分級，你會得到一個跟傳統RFM完全不同的分層邏輯。

傳統的RFM模型用三個維度分會員：最近一次消費時間（Recency）、消費頻次（Frequency）、消費金額（Monetary）。這個模型是美國資料庫行銷學者Arthur Hughes提出的，到今天仍然是會員經營的標準工具。它的問題在於：RFM只能告訴你「這個會員花了多少錢、多久花一次」，但告訴不了你「這個會員為什麼花這筆錢，以及他下個月還花不花得起」。

一個月可支配3.7萬的基層勞力工，和一個月可支配5.6萬的技術員，可能在RFM模型裡被分在同一個等級——因為他們剛好在同一個頻次和金額區間裡。但他們的消費力天花板完全不同。前者買了你3,000元的商品可能要縮衣節食兩個月，後者眼都不眨。你的會員體系如果只有一個門檻，要嘛把前者擋在門外，要嘛對後者毫無吸引力。

更關鍵的是，同一個收入階梯裡，還有「穩定型」和「脈衝型」的區別。一個可支配所得波動大的工程師，可能在年終獎金到帳那個月大手筆消費，平時縮衣節食。一個公務員的可支配所得雖然數字較低，但每個月都差不多，消費節奏更可預測。穩定不代表花得多，但代表花得久。

所以會員分級應該用兩個維度，而不是RFM的三個。

第一個維度：可支配所得階梯。用第一篇的階梯模型，把會員分成三層：月可支配3到4萬的基層消費者、4到6萬的中層消費者、6萬以上的高層消費者。這個分層比用「年收入」或「總消費金額」更貼近消費者的真實購買力。

第二個維度：消費節奏。用陸學藝的資源佔有類型做判斷：組織資源豐富的消費者（公務員、軍公教），消費節奏穩定，是「細水長流型」；經濟資源豐富的消費者（企業主、投資人），消費節奏跟著資產增值走，是「資產驅動型」；文化資源豐富的消費者（專業技術人員），消費節奏跟著調薪和跳槽溢價走，是「勞動驅動型」。

這張表要搭配第二個維度（消費節奏）一起看。同一個可支配階梯裡，穩定型和脈衝型的經營策略完全不同。可支配階梯的數字範圍有重疊是正常的，因為最終定位靠的是兩個維度的交叉，不是單看收入。

會員類型	可支配階梯	消費節奏	經營策略
穩定消費者	中層（4-6萬）	細水長流	積分累積、等級維持、損失框架
脈衝消費者	中高層（5-10萬）	年終/獎金驅動	大檔期衝刺、升級觸發、限時框架
基層消費者	基層（3-4萬）	價格敏感	入門款、性價比、獲得框架
資產驅動者	高層（6萬+）	資產增值驅動	高端品、稀缺性、品牌溢價

這張表跟傳統RFM最大的不同，是它不問「你花了多少」，而是問「你能花多少、你什麼時候花、你為什麼花」。RFM是事後追蹤，可支配所得分層是事前預判。前者告訴你「這個會員值多少錢」，後者告訴你「這個會員還能值多少錢」。

在實際的會員制度設計上，這套分層可以對應四種會員制類型。圈層式會員制（著眼於人，靠共同屬性凝聚）適合資產驅動者——他們要的是身份認同和稀缺性。儲值式會員制（著眼於錢，預存消費）適合穩定消費者——他們的消費節奏可預測，預存不會變成負擔。訂閱式會員制（著眼於事，按周期付費）適合穩定消費者和基層消費者——固定金額、固定周期，降低決策成本。積分式會員制（低門檻註冊，行為換權益）適合所有層級——作為基礎設施，把不同類型的會員都接進來。

落地操作三步走。

第一步，用第一篇的階梯模型把現有會員按可支配所得重新分層，不要再用「總消費金額」一刀切。第二步，用消費節奏標記每個層級的穩定性——公務員是穩定型，工程師是脈衝型，企業主是資產驅動型。第三步，對照四種會員制類型，檢查你現在的制度是否匹配你的會員結構。如果你80%的會員是基層消費者，你卻在做圈層式會員制，門檻和受眾就是錯配的。

促銷框架：用損失框架取代獲得框架

第一篇講了一個核心觀點：消費者的可支配所得在短期內近似零和。他買了A產品，就犧牲了買B產品的機會。品牌不是在跟同品類的競品搶，是在跟消費者生活裡所有想花錢的項目搶。那杯咖啡、那張電影票、那筆保險費、那趟週末小旅行，全都是你的競爭對手。

這意味著，你的促銷策略不是在回答「消費者有沒有錢買」，而是在回答「消費者為什麼要把有限的可支配所得分配給你」。這個問題的答案，取決於你用什麼框架去觸發消費者的購買行為。

台灣電商最常見的促銷動作是「新會員註冊送折價券」。最早100元就夠了，轉換率不錯。但所有網站都這樣做之後，100元不夠了。於是加碼到200元，效果回來一陣子又鈍化了。碰到大檔期，有人拉到300元、500元。這時候確實湧出一批「新會員」，但往後追蹤三個月，大部分都是單次性消費的過客。

這個循環的問題在於，你一直在用大腦不敏感的方式刺激它。

1979年，丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）發現了一件事：人們面對同樣數量的收益和損失時，損失帶來的痛苦，大大超過獲得帶來的快樂。一般而言，損失的痛感大約是獲得快感的2到2.5倍。

這個發現叫前景理論（Prospect Theory），後來被認為是行為經濟學的奠基之作，卡尼曼也因此獲得2002年諾貝爾經濟學獎。

想像你今天撿到500元，開心一下就過了。但如果你今天弄丟了500元，那個懊惱可能會跟著你一整天。同樣的500元，得到的快樂和失去的痛苦，完全不在一個量級上。

神經科學研究進一步證實了這一點。腦成像研究發現，當人們面對可能損失的選擇時，杏仁核（amygdala）這個腦區會顯著活化。人腦裡存在兩個對立的神經系統：一個是「趨利」系統，負責追蹤潛在收益，告訴你「你可能會得到什麼」；另一個是「避害」系統，負責追蹤潛在損失，告訴你「你可能會失去什麼」。避害系統的敏感度更高。

你的折價券——無論100元還是500元——觸發的是趨利系統。你在跟消費者說「來吧，你能得到500元」。大腦對「獲得」的反應天生比較遲鈍。這就是為什麼100元不夠、200元不夠、500元撐了一陣子又開始鈍化。

但如果你換一個框架，不說「你能得到500元」，而是說「您已經擁有的500積分將在三天後失效」——你觸發的就是避害系統了。會員已經「擁有」了這500積分（稟賦效應），現在要「失去」它們了（損失厭惡），杏仁核立刻活化。

框架類型	觸發系統	訊息設計	驅動力
獲得框架	趨利系統 （紋狀體+前額葉）	「註冊就送500元」	天生遲鈍，效果遞減
損失框架	避害系統 （杏仁核+腦島）	「您尚有500積分 將在3天後到期」	敏感度高2倍以上 驅動力強

同樣是500元的成本，一個用獲得框架包裝，一個用損失框架包裝，在大腦裡走的是完全不同的神經迴路，產生的行為驅動力天差地別。

會員還沒有「擁有」過任何東西的時候，用獲得框架把他拉進來；一旦他擁有了積分、等級、權益，後續的每一次溝通都應該轉成損失框架。前者是「你還沒有，來拿吧」；後者是「你已經有了，別丟了」。

但這裡還有一個更底層的問題：你到底在對誰發這張折價券？

用兩個維度把消費者分成四個象限：熟不熟悉你的品牌 × 知不知道自己為什麼要買。

象限	特徵	需要什麼	折價券有用嗎
播種期	不熟品牌、不知需求	教育和認知	沒用，他連你賣什麼都不知道
培育期	有信任、不知該不該買	損失框架克服猶豫	有用，但損失框架比獲得框架更有效
競爭期	知道要買、不熟你的品牌	差異化理由	降價是最弱的理由，競爭對手也能降
收割期	熟品牌、明確要買	臨門一腳	白白送利潤，他本來就要買

你對播種期的會員發100元折價券，等於對一個還沒走進店裡的人喊「今天全館九折」。你對收割期的會員發100元，等於白白送利潤。你對競爭期的會員發500元，等於用最弱的理由去搶一個需要差異化理由的人。你對培育期的會員發折價券，這時候才有用，但更有用的是損失框架：「您購物車裡的商品即將恢復原價」。

很多品牌折價券效果不彰的核心原因，就是不分象限一視同仁。每個象限的會員都覺得這張券跟自己沒什麼關係。

假設一個品牌把折價券預算重新分配：播種期的會員不再發券，改投內容種草，讓他先知道你賣什麼；培育期的會員改用損失框架，推送「您購物車裡的商品即將恢復原價」；收割期的會員停發折價券，改做加購推薦，反正他本來就要買。三個月後追蹤，複購率提升了，因為每一塊錢都花在了對的人、對的階段、對的框架上。

三篇回顧：你用什麼數字看消費者

三篇文章走完，我們回頭看整條線。

第一篇告訴你：台灣人的可支配所得，平均60.6萬，中位數只有49.9萬。你用平均數去估算消費力，高估了超過兩成。所得結構不是斜坡，是階梯。消費者的可支配所得在短期內近似零和，買了A就犧牲了B。

第二篇告訴你：兩岸的統計口徑不同，數字不能直接比。中國的「人均」分母更大，台灣的「所得收入者」只算有收入的人。差距背後是資源佔有類型（陸學藝）和資本收益率（皮凱蒂r>g）的結構性差異。在中國做市場，你的透鏡應該是城市等級和區域。在台灣，你的透鏡應該是行業和職業。

第三篇把這些洞察落地為三個決策。定價：用中位數而非平均數做基準線，否則你的品牌建設受眾池一開始就砍掉一半。會員分級：用可支配所得階梯加消費節奏分層，而不是只看RFM的事後追蹤。促銷框架：用損失框架而非獲得框架，對不同象限的會員用不同的溝通策略。

三篇文章的暗線是同一件事：你用什麼數字看消費者，決定了你看到什麼樣的市場、設定什麼樣的門檻、設計什麼樣的促銷。

可支配所得不是一個統計學名詞。它是品牌行銷的底層假設。你的定價、會員分級、促銷框架，全部建立在「消費者有多少錢可以自由花」這個假設上。如果你用錯了數字，後面所有的行銷動作都是在錯誤的基準線上做優化。

adidas花了數十億元新台幣學到，盯短期ROAS是幻覺。你不需要花同樣的學費。下次看報表的時候，問自己三個問題。

這三個問題的答案，決定了你的品牌在可支配所得時代的位置。

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台灣可支配所得探討系列:

數字背後的真實生活 : 台灣可支配所得的結構性解讀
兩岸口徑對照 : 中國與台灣「可支配所得」的統計差異與行銷啟示
從數據到決策 : 可支配所得如何改變品牌行銷與會員經營

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常見問題

為什麼用平均可支配所得來定價會有風險？

台灣平均可支配所得與中位數之間存在明顯落差，平均數容易被高收入族群拉高，導致定價門檻偏離大多數消費者的實際購買力。若依此定價，等於一開始就縮小了品牌能觸及的受眾規模，長期品牌資產的累積效果也會受限。

傳統RFM模型在會員分級上有什麼侷限？

RFM只根據消費時間、頻次與金額做事後追蹤，無法反映會員未來的消費潛力與可支配所得天花板。兩位消費金額相近的會員，可能因所得結構不同而有截然不同的消費彈性，用RFM容易誤判其真實價值。

損失框架和獲得框架的行銷效果差異在哪裡？

獲得框架（如發送折價券）觸發的是大腦相對遲鈍的趨利系統，效果容易隨時間鈍化；損失框架（如提醒積分即將到期）觸發杏仁核主導的避害系統,敏感度更高，驅動力也更強。這種差異源自行為經濟學中的損失厭惡效應。

品牌該如何根據消費者所在象限調整促銷策略？

可依「熟悉品牌程度」與「購買動機明確度」將會員分為播種、培育、競爭、收割四個階段，各階段適用的溝通策略不同。例如對還不熟悉品牌的消費者發折價券效果有限，應改以內容教育為主，而對即將購買的會員則不需要再提供折扣以免侵蝕利潤。