星巴克賣的從來不是咖啡，是座位 <深入分析台灣星巴克>

2026 年 10 月 22 日，中國大約 8000 家星巴克的桌上，多了一塊立牌。

上面印著字，「星巴克營業空間，請消費入座」。

十天前，台灣也下來一個新規定。去冰、少冰要補牛奶的，加收 15 元。

兩件事都在動同一根神經，顧客原本不必付錢就有的東西，現在開始要錢了。但兩邊的姿態差得非常遠。中國那塊牌子是印刷好的、全國統一的、大方擺在桌面正中央的，還配上 2027 財年超過 3 億元人民幣（約新台幣 13 億元）的投資，要煥新 1000 家門市。台灣這邊是一個品項欄位裡的加價規則，貼在官網上。

一邊敢印字、敢上熱搜、敢同時砸錢；另一邊連 15 元的規則都不敢高調，先收再藏。

這不是執行力的差別。一家公司在紐約、上海、台北賣同一杯咖啡，不會在上海突然有種、在台北突然沒種。差別在於，它在這三個地方，拿到的權力是不一樣的。

要講清楚這件事，得先回到八年前，一間費城的星巴克門市，和兩個沒點餐的年輕人。

2018 年 4 月，費城一家星巴克。兩個年輕黑人進店，等人，其中一個想借洗手間。他們沒點單。

店員請他們「要嘛點東西，要嘛離開」。談不攏，報警。警察到場，把兩人銬上手銬帶走。

這段畫面被旁人拍下來，傳上網。當天就燒起來了。抗議者指控這是種族歧視，發起拒買。

最致命的一個畫面是這樣的，兩個人等的白人朋友趕到現場，當場質問警察，他們做了什麼？坐在咖啡館裡等我就是犯罪嗎？

這句話在 2018 年的美國，等於把整件事直接綁在「黑人的命也是命」運動上。星巴克沒有辯解的空間。

接下來是三步。跟兩位當事人低調和解，提供大學學費資助，解雇一名白人區域經理。全美 8000 多家直營門市關門半天，十七八萬名員工進教室上反種族歧視課。

第三步，也是今天這篇文章真正的起點。當時的董事長霍華德·舒爾茨發表聲明，宣布任何人不需要消費，都可以進店休息、使用座位、使用洗手間。

他順便把「顧客」這個詞重新定義了一次。只要你走進星巴克的空間，不管有沒有買東西，你就是顧客。

這件事在當時被寫成企業社會責任的教科書案例。一家公司願意為了尊嚴讓出利益，很漂亮。

但帳單晚點才到。

被解雇的那位白人區域經理，回頭告了星巴克一狀，理由是「反向白人歧視」。這場官司打了幾年，星巴克敗訴，判賠 2560 萬美元，約合新台幣 8 億元。

同一場爭執，星巴克付了兩次錢。一次給被銬走的兩個人，一次給那個把它們銬起來之後開除的人。

問題是，門一旦打開，就管不住了。

2019 年 1 月，有媒體報導，部分門市在洗手間裡裝了注射器回收箱。為什麼要裝？因為要勸那些躲進廁所吸毒的人別把針頭亂扔。將近 4000 名員工簽了請願書，主動要求裝。

這個細節很能說明事情走到哪一步。一家賣咖啡的公司，廁所裡開始需要針頭回收設施。

接著是西雅圖、舊金山、洛杉磯。洗手間變成流浪漢和吸毒者的免費注射室，有精神狀況的人長期占著座位，店員被辱罵、被吐口水、被打。星巴克最後只能請專業社工駐店，處理這些原本不屬於咖啡店的工作。

2022 年，因為暴力、吸毒和治安失控，星巴克永久關閉 16 家北美門市。這是止血。

賠掉的錢是看得見的，看不見的那筆更大。

有研究追蹤發現，開放之後，星巴克的來客量比附近咖啡店少了 7.0%，平均每次停留時間縮短 4.1%。越靠近收容所的門市，掉得越明顯。

這個數字很反直覺。免費開放空間，照理說會吸引更多人進來，結果是來客量下降。原因是空間的性質變了。當一個地方被認定「不消費也可以待很久」，它就開始篩選顧客。願意花錢買一杯、坐下來談事情的人，會開始避開這種地方。

到 2025 年初，美國同店銷售額已經連續七個季度持平或下滑，股價在過去一年半跌了超過 22%。

美國本土貢獻星巴克全球收入約四分之三。本土在漏水，整艘船就在沉。

2024 年 9 月，星巴克換了執行長。新上任的這位在美國餐飲圈有個綽號，叫「救火隊長」，前一站在 Chipotle 把一間出事連環的連鎖餐廳救回來。

他上任後最重要的一天是 2025 年 1 月 27 日。那天星巴克啟動新的《咖啡館行為準則》，核心一句話，進店逗留或使用洗手間，必須消費。違反的人可以被要求離店，必要時報警。

當年那個「你走進來就是顧客」的定義，被推翻了。

如果你只看這一步，會覺得星巴克變了，變小氣了。但那天它同時還做了另外三件事。

堂食的咖啡重新用陶瓷杯裝，不再一律給紙杯。部分咖啡和茶飲在店內可以免費續杯。奶精、糖、調味料的自助台重新擺回店裡。

這個組合才是關鍵。

收的是「不付錢的占用」，給的是「付了錢的對待」。它不是單純變小氣，它是在重新分層，把免費的座位收掉，把付費的體驗加厚。

結果呢？2026 財年第三季，北美同店銷售額同比成長 8.1%，交易量成長 4.5%，客單價成長 3.5%。三項同時成長，這在零售業是很難的組合，因為通常拉高客單價就會壓縮交易量。三個一起漲，代表來的人多了，每個人買的也多了。

這段數字請記住。等一下我們要用它當尺，去量另外一個市場。

2026 年 10 月，同一齣戲在中國上演，但這次的劇本更曲折。

10 月中下旬，微博上出現幾張照片，是門市裡的物料，桌牌上印著「消費入座」。投稿的人是誰不確定，但看口氣像是員工，吐槽寫得很直接，一邊海報宣傳第三空間，桌牌寫消費入座，不讓員工直接說，又要求一直拿菜單去問占座的顧客，尷尬和壓力全丟給店員。

消息上了熱搜。星巴克中國回應兩個字，不屬實。

隔天，再否認一次。

再隔一天，官宣了。發布《第三空間倡議》，宣布 10 月 22 日起，全國門市施行消費入座。

三天，口徑從「不屬實」翻到「今天開始」。

這個過程本身很有趣，但更值得注意的是它官宣的同一天還講了什麼。

2027 財年，新增投入超過 3 億元人民幣，約新台幣 13 億元。用來做三件事，增加高峰時段和臻選吧台的人力，升級數位化系統與核心設備，煥新大約 1000 家門市。

落地之後，全國門市每個月新增超過 20 萬小時的高峰服務時間，臻選門市再另加超過 7 萬小時。加起來 27 萬小時。

這是一筆帳的兩面。它算得很清楚，要收空間，就得有人去服務那些留下來的人，否則收了也是白收。

市場的反應很有意思。到 10 月 26 日，相關話題全平台累計閱讀量超過 15 億。多家媒體的調查顯示，七成網友投了贊成票，「早該管管了」變成主流聲音。

消費者居然站在商家這邊。這個訊號值得停一下，它意味著「免費空間」這件事，在中國已經從品牌美德變成品質負債。星巴克原本靠免費空間收買的善意，已經被免費空間帶來的混亂抵銷光了。

而且它連一個同伴都沒有。同期在咖啡這條賽道上，幾乎沒有品牌跟進這條規則。皮爺咖啡、M Stand 這些大空間品牌，座位照樣默認開放。瑞幸、庫迪那種即拿即走的小店，本來就沒有座位。如果免費空間真是行業公認的美德，為什麼沒人願意跟它一起守？

所以這個動作從頭到尾都是星巴克一個人的。

而在收空間的同時，它還有另一個更大的動作。

2025 年 11 月 4 日，星巴克宣布把中國業務的多數股權賣給博裕資本。2026 年 4 月初完成交割。

條件是這樣。博裕出資約 24 億美元，取得最多 60% 的權益，星巴克保留 40%。這筆交易基於大約 40 億美元的企業價值。星巴克自己對外說，中國零售業務的總價值超過 130 億美元，這個數字包含了現金收益、保留股權的價值，還有未來十年以上的授權費折現。

為什麼要賣？

當時的執行長在分析師會議上講了一句話，值得抄下來。他說，不是為了錢。

原文是「Because it’s not about capital.」

他的邏輯是，星巴克在中國還能再開幾千家店，但它需要一個能幫上忙的夥伴。而這個夥伴，必須是中國本土的，因為本土出身的人，比一個西雅圖長大的執行長更懂得怎麼對付正在從本土崛起的競爭者。

這個判斷是有數字的。星巴克在中國的市佔率，2017 年峰值約 42%，2024 年降到約 14%。2026 年第二季的門市數對比更直接，瑞幸 3.6 萬家，庫迪 1.5 萬家，星巴克大約 8000 家。中國市場營收約 31 億美元，佔星巴克全球約 8%，是第二大單一國家市場。

賣掉控制權，還有一個很現實的好處，財報會立刻變好看。以前中國業務的收入和成本都併表，賣掉控股權之後，收入雖然少了，但成本和折舊減得更多，利潤率反而上升。股東的壓力小很多。

所以這筆交易的本質是，星巴克賣的不是品牌，是經營權。

這句要分清楚。星巴克仍然是品牌和智慧財產權的所有者，也仍然是授權方，合資公司要付授權費給它。它讓出去的是「怎麼打仗」，留下來的是「抽稅的權利」。

博裕接手之後的三個動作，很能說明「讓本地的架給本地人打」是什麼意思。

4 月推出第一款中國定制豆「春和景明」，瞄準的是不常喝咖啡的人。接著是高蛋白拿鐵，每杯 20 克蛋白質，直接卡位功能性飲品。5 月找周杰倫推無糖風味咖啡。

這件事叫「千店千面」，讓店型去適應場景，而不是要場景來遷就店型。10 平方米的快取店、移動咖啡車、模組化的辦公大樓小店、臻選與主題店、非遺文旅主題店，全部同時存在。

最能說明問題的是烏魯木齊那家「星巴扎」，2026 年 9 月底開幕，是星巴克進中國 20 年來第一次進新疆。店裡融合了巴扎棚頂、艾德萊斯綢、民族樂器、絲路元素。菜單上有羊肉烤酥包、奶皮子鹹奶茶、堅果巴哈力蛋糕。

開幕的時候有個好笑的插曲，不少路人以為是山寨品牌，特地抱著打假的心態進店。到 10 月中下旬，晚上還是有人在排隊。

店長可以調整產品組合和營業時間。音樂還是得從公司指定曲庫選，特色飲品還是得總部審核，但比起以前什麼都要總部點頭，這已經是巨大的鬆綁。他們還新設了一個職位叫「地區咖啡大師」，每位營運經理轄區配一名，負責當地咖啡文化推廣，自己研發的配方有機會進到區域、甚至全國菜單。

決策終端從西雅圖總部，搬到了上海。

到 2026 年 9 月底，星巴克中國門市 8342 家。淨增速度其實在放緩，2023 年淨增 885 家，2024 年 790 家，2025 財年 415 家，2026 財年 331 家。但店型變得越來越野。

開店變慢，玩法變多。這兩件事同時發生，就是「本地人接手」的典型特徵。它不再靠鋪店數搶地盤，開始靠貼近場景找利潤。

然後鏡頭轉到台灣，畫風突然變得很小家子氣。

2026 年 10 月 12 日，台灣星巴克上路一個新規，去冰、少冰要補牛奶的，加收 15 元。

15 元。換算成人民幣大概 3 塊半。這不是一筆大錢，但引起的反應不成比例。據社群數據公司 QSearch 的監測，新制上路那兩天，討論量衝到平常日的 40 倍，負面情緒佔 73%。再過幾天，官網上那份客製化收費的公告也低調處理掉了。

真正讓人生氣的不是 15 元。是那個畫面。有人把「去冰後只剩半杯」的照片貼上網，大家才發現，原來以前幫你補滿是「額外服務」，不是「本來就該有」。

這裡有個很細的差別，企業算的帳和消費者算的帳不一樣。企業算的是牛奶成本，補滿一杯要多倒多少毫升。消費者算的是價值感，我付了整杯的錢，卻拿到半杯的液體，這叫什麼？

當顧客習慣把「加滿」當成基本服務，一旦開始收費，他的感受不是「使用者付費」，是「你把我原來的東西拿走，再賣回給我」。

同一時間，還有另一個動作，長期在跑的買一送一促銷被砍。

到這裡為止，台灣做的事情是，加價 15 元、砍促銷。而中國在做的事情是，推消費入座、同時砸 13 億台幣煥新 1000 家店、把經營權下放給店長。

這一點我去查過。全球公開可查推這條規則的市場，只有北美（2025 年 1 月）和中國大陸（2026 年 10 月）兩個。韓國被報導的則是另一種情況，它沒有禁止無消費入座，但禁止帶桌上型電腦這類辦公設備。這是逐個市場談下來的結果，從來沒有全球統一過。

所以問題不在「星巴克為什麼在台灣不推」，真正該問的是「為什麼台灣連推的底氣都沒有」。

回想文章開頭那兩塊牌子。一邊敢印字、敢上熱搜、敢同時砸錢；另一邊連 15 元的規則都不敢高調。當時我說，差別在於它在這三個地方拿到的權力不一樣。現在可以講清楚，那個「權力」到底是什麼了。

2017 年 7 月，統一集團做了一筆交易，兩個動作，方向剛好相反。

第一個動作，把手上的上海統一星巴克 50% 股權賣給美國星巴克。星巴克付了約 13 億美元，約合新台幣 400 億元，取得江浙滬大約 1300 家門市的 100% 所有權。

第二個動作，同時發生。統一集團和統一超商用大約 1.75 億美元，約合新台幣 54 億元，向美國星巴克買回台灣星巴克剩下的 50% 股權。

一個賣，一個買。賣掉的是上海，買回來的是台灣。

交易完成後，台灣星巴克變成統一集團 100% 獨資經營。當時的董事長羅智先講的理由很得體，說全世界咖啡市場未來蓬勃發展，統一在思考組織和資源分配上要更專精、更有一致性，所以決定把資源重新調整，深耕台灣市場。

這話沒問題。但他沒講的是，買下 100% 的股權，不等於拿到 100% 的權力。

台灣星巴克跟美國總部的關係，是授權關係，不是分公司關係。這個結構決定了兩件事。

注意，是按營收，不是按利潤。

早期業界揭露的比例大約 3%。這個數字現在不能直接用，因為羅智先曾在媒體訪問中說明，這項比例會隨著合約期限定期調整，而且雙方已經達成共識，不再對外公布最新的具體百分比。

所以我們只能這樣講，以台灣星巴克近年 150 億到 163 億元新台幣的年營收估算，每年的權利金是數億元等級。重點不在於幾趴，在於它的計算基礎是營業額。門市賺不賺錢，租金漲不漲，人事成本吃到多少毛利，這筆錢都得付。

統一在台灣有很強的在地供應鏈，鮮乳、基礎包材這些沒問題。但核心咖啡豆、特殊風味糖漿、特製原物料、專利門市硬體設備，這些不能自己找。

這是總部的第二個收入來源。它不只是收授權費，它還賣材料給你。原料從上游進來，中間的差價和供應鏈管理費，是一筆穩定且不受台灣門市經營效率影響的收入。

把這兩件事放在一起，整個結構就清楚了。

總部旱澇保收，統一自負盈虧。

這個結構解釋了一件事，也是我讀完所有資料後最想講的一句，台灣不是不肯為顧客加值，是它在結構上拿不到議價的那把鑰匙。

成本那頭是鎖死的。權利金按營收抽，營收越好，付得越多。原料按指定通路買，價格不是它談的。租金、人事、水電，這三樣它一樣都動不了。

你可能會問，營收要做多少，不是它自己定的嗎？問題就出在這裡。營收要靠定價撐，而這個市場的定價權，它也不完全握在手裡。一杯賣多少，得看隔壁超商賣多少、看總部的品牌定位、看消費者願不願意為那個空間多付錢。它能決定的空間，比想像中小得多。

博裕在中國拿到的是經營權，它可以改菜單、開新店型、把決策終端從西雅圖搬到上海。所以它能推出春和景明、能開星巴扎、能讓店長自己調整營業時間。

台灣這邊拿到的是品牌使用權。它可以用星巴克的招牌、可以賣星巴克的咖啡，但價格怎麼定、產品怎麼配，它的空間比中國那邊小得多。

有一件事我沒有直接證據，但從它的動作看得出來，它連「用加值換價格」這條路都走不順。真要往上加價，得有新東西給人家，新店型、新菜單、新體驗。而這些，恰好是它手上最缺的。

於是它只能在既有的框架裡微調，然後從顧客身上把成本摳回來。

這不是猜測。它的財報就是這樣長出來的。

台灣星巴克近年的數字，長成一個很典型的剪刀形狀。以下這些是媒體彙整統一超商財報所得到的數字。

營收往上走，獲利往下掉。店越開越多，每一家店的獲利越薄。

這條線很清楚。600 多家店的租金、人事、水電，加上新店的折舊攤提，全部壓在統一身上；營收的固定比例要抽給總部；核心原料從總部指定的通路買。剩下多少，才是統一的。

而且成本這兩年漲得很兇。這十年間，台灣基本工資漲了近五成；近兩年國際阿拉比卡咖啡豆的價格漲了一倍多。牛奶和咖啡豆，剛好是這門生意最貴的兩樣東西。

所以當總部那條按營收抽成的線動不了、原物料那條線也動不了，唯一還能動的，就是顧客手上的那一點點免費空間。

這就解釋了為什麼台灣的動作長得那麼小，不是推消費入座，不是改店型，而是去冰補奶收 15 元、砍掉買一送一。它能碰的，只剩這些。

但真正讓我停下來想很久的，是另一組對比。這一組數字，把「座位」這件事的價格直接算了出來。

前面那張表說的是同一家公司這些年怎麼被壓縮。下面這張表說的是另一件事，同樣是賣咖啡，同樣是六百家左右的店，兩家公司的營收差了一個量級。

店數幾乎一樣。營收規模差了將近 7 倍。

這裡要先說一句，兩邊的計價口徑不同。星巴克是直營體系，163 億是全額營收；路易莎以加盟為主，母公司認列的是供貨和權利金，不等於所有門市的終端營業額。所以這個 7 倍只能當量級參照，不能當精算結果。

但方向不會錯。路易莎一杯的價格跟星巴克其實差不到一倍，整家公司的營收規模卻差了一個量級。差在哪裡？

差在座位的數量，以及座位周圍的那個空間。

星巴克一家店的坪數、座位數、裝潢、地點，是為了讓人坐下來談事情而設計的。路易莎大部分的店是外帶、快速、拿了就走，座位是附加的。同樣賣一杯咖啡，星巴克賣的其實是「你在這裡坐 90 分鐘的權利」。

那個量級差距，就是這個權利的價格。

這句話在台灣講起來特別諷刺，因為台灣的授權結構讓它無法從「給」的那一端要錢，只能從「收」的這一端要錢。它想收回去的，正是它這些年唯一真正在賣的東西。

但真正的問題是，那個座位，台灣人還買不買。

這件事在過去兩年出現了變化，而且是從兩頭夾過來的。

cama café 大約 170 到 180 家，主打「現烘」。街邊店拿了就走，陽明山那種旗艦店則是坐下來慢慢喝，兩邊都做。CAFE!N 更小，大約 33 到 35 家，開在都會核心商圈的商務與策展空間，走聯名和年輕世代的視覺。

這兩家去補的，正好是星巴克讓出來的位置。星巴克因為加價、砍促銷而流失的那批上班族，講究便利、講究性價比，被 cama 的 App 預點接走，被 CAFE!N 的精品外帶接走。

更微妙的是，星巴克過去靠「一店一特色」稱霸觀光區，這兩年 cama 的古宅文化店、CAFE!N 的純白設計店，在美學和餐飲精緻度上都對它的「第三空間」形成分流。連它最擅長的那件事，都有人在追。

這一頭才是真正致命的。它不搶空間，它直接把空間這件事跳過去。

台灣便利商店的精品咖啡，走的是完全不同的成本結構。機器是全自動的，一台商用機按一個鈕就出杯，吧台人員不用練幾個月，也不用考杯測。豆子由中央工廠統一烘焙、統一配送，門市只負責存放，損耗接近零。這三件事加起來，等於把設備、技術、人力全部外部化到總部和工廠那頭去了。

所以它可以賣得很便宜，而且還有毛利。單杯三、五十塊，毛利照樣能拉到六成以上，因為它賣的是量，是出杯速度，不是那杯咖啡有多講究。

而台灣星巴克走的是另一條路。它的成本壓在空間上，租金、裝潢、座位坪效，這些東西不會因為你今天賣幾杯而改變。當空間還是稀缺資源時，這個成本可以轉嫁給顧客；當空間不再稀缺，定價就失去支撐。

這就是為什麼很多人會有一個很直觀的感受，超商的精品咖啡喝起來不輸星巴克，價格還不到它的一半。我個人也是這樣覺得，同樣的錢在超商可以喝兩杯。這當然是主觀口味，不是什麼評測結論，但它恰好解釋了一件事，當超商和星巴克的價差拉到兩倍以上，消費者就會開始問，我多付的那一半，到底買到了什麼。

業界早年流傳過一句話，說超商和星巴克用的咖啡豆是同一批。這句話我查不到任何證實，也查不到否認。但它能流傳這麼久，本身就說明了一件事，很多消費者真的分不出來。

我觀察到許多商圈有這現象，便利商店和星巴克經常開在隔壁，甚至有幾個點幾乎是門對門。它是不是統一集團刻意的開店策略，我沒有公開證據。

但這個組合的意涵不難讀。一邊是賣空間的，一邊是賣咖啡的。兩家店擺在一起，等於把兩個市場同時擺出來給消費者選。

我自己就是這樣選的。

現在我買星巴克，只剩兩種情況。

一種是和朋友互相送生日禮物。用通訊軟體的禮物商城，挑一組咖啡兌換券加點心套餐送過去，方便，體面，不用見面。另一種是拜訪客戶，需要一個聽起來得體的地點，就約在星巴克，買兩杯咖啡坐下來談。

這兩種情況有一個共同點。我不是為了喝咖啡去的，也不是為了坐下來享受一段時光去的。我是為了一個功能去的，送禮的功能，開會的功能。

它原本賣的是「你在這裡坐 90 分鐘的權利」，現在我買的是「這個品牌在社交場合還算得體」這件事。

這就是最根本的變化。當一個品牌賣的東西，從體驗變成符號，它的定價基礎就不再是空間，而是符號的剩餘價值。而符號的價值會折舊，而且折得比裝潢快。

回看這一整條線。

2018 年費城那兩個沒點餐的年輕人，逼出了「免費空間」這個決定。免費空間帶來了針頭回收箱、流浪漢、關店、和連續七季下滑的同店銷售。2025 年星巴克把規則收回來，同時把體驗加厚。2026 年中國跟著收，但它同時砸 13 億煥新門市，因為它有權力這麼做。

台灣不在這條線上。

它 100% 持股，卻只有品牌使用權。它的權利金按營收抽，原料按指定通路買，總部旱澇保收，它自負盈虧。它能動的空間比中國那邊小得多，最後唯一能動的，是顧客手上那點免費的東西。

於是它去冰收 15 元，砍買一送一，連那紙公告都不敢久留。

這不是它不想學中國那套。是它連學的前提都不具備。中國讓出去的是打仗的權力，換來一個會打仗的夥伴。台灣守住的是 100% 的股權，換來一個沒有仗可打的局面。