[銀髮經濟-5] 那台我最後沒買的機器

我母親過世前是一個人住在苗栗。

我在台北工作，開車下去，單程兩個小時。這個距離不算遠，但它有一個特性，它不是每天能到的距離。早上出門，中午到，吃完飯聊一下，傍晚就得往回開，不然天黑之後開車她也不放心。所以一次下去，也會住個一兩天。兩個月能回去一次，就算是勤的，基本上一年能回去看看她的機會真的不多。

她不肯來台北同住。這個問題我們談過很多次，每次的結論都一樣。她的理由很簡單，也很難反駁。台北不是屬於她的地方。她在苗栗有庭院地方大可以養狗、有菜市場認識的老闆、有附近能聊聊天的朋友。要她搬到台北，狗狗們怎麼辦、吵起來鄰居們也受不了。

所以她留在自己選擇苗栗山區的情況，加上習慣自己一個人生活的習慣讓我們子女都必須想些其他照顧的方向。

她的手機是一支傳統的按鍵機，理由是她不需要別的東西。家裡只有裝一支市話。苗栗山區別說ADSL網路線沒辦法牽，直到前年手機訊號才有兩格勉強能通話，但她始終不肯用智慧手機，怎麼勸說就是不肯，好不容易因為妹妹的新演的戲劇只有線上串流頻道看的到，終於願意讓我可以申請網路給她那裝上了。

我有段時間每天晚上在淘寶上找東西、找商品、找解決辦法。

我在找什麼

一開始我的想法很簡單，我要一個她有事可以喊我的東西。

所以我先找陪伴型的機器人。會動、會說話、可以插 SIM 卡的那種。我看到的是，它可以放在桌上，我從手機撥進去，它會自己接起來，我們就可以對話。這聽起來很適合她，因為她不用學任何新操作，她只要出聲就行。

我把規格表一張一張看。看處理器、看鏡頭畫素、看支援的 4G 頻段、看它用哪一家的雲端、看它有沒有繁體中文介面、看它的供電方式。我甚至去查它支援的頻段有沒有涵蓋台灣的電信商。這種查法，跟我在公司審一份設備採購規格沒有兩樣。

然後我換方向，去找智慧攝影機。

攝影機的邏輯不一樣。機器人是「她主動喊我」，攝影機是「我主動看她」。我要的是後者再加一點，我要它在她跌倒、或者出現某種異常姿勢的時候，自己通知我的手機。這個功能有些機型有，有些要搭雲端服務，有些要付月費。我又開始一張一張看規格表，看它的偵測演算法是放在機器裡還是放在雲端、看它的誤報率怎麼寫、看它支不支援多支手機同時看、看它的錄影存哪裡。

這兩條路我都花了好長的時間。

最後我什麼都沒買。

真正讓我停下來的地方，不是規格。淘寶上的東西多得是，規格合適的其實找得到。我卡住的是另一個問題，買了之後呢。

假設它真的偵測到她跌倒了，通知送到我的手機上。我在台北。我要做什麼？打電話給她，她能接電話嗎？

我開車下去，兩個小時。這兩個小時裡，誰在現場？除了直接報警、但這是最後的不得已手段吧。

我那時候才明白，我買的不應該只是一台機器。我需要的是一個「出事了有人在」的保證。而那個保證，淘寶上並沒有在賣。

這不是一個人的問題

我母親去年過世了。所以這台機器，我最後是沒有買成。

這件事在我心裡放了很久，久到我開始懷疑，我是不是把一件私人的事，講成了一個產業問題。

後來我把那段時間的搜尋紀錄重新想了一遍。我發現我做過的每一個動作，其實都可以對應到某一種市場缺口。

我看規格表，對應的是產品本地化的缺口。

我計算誰來裝，對應的是到府安裝與調校的缺口。

我擔心雲端斷線、廠商倒閉，對應的是售後維護的缺口。

我卡在「通知到我手機之後的兩小時」，對應的是最後一哩的缺口，也就是真的有人到現場的那一段。

這四個缺口，沒有一個是硬體問題。

而這四個缺口疊起來，就是我那段時間真正的處境。我在找一個可以把這四件事一起接過去的單位。這個單位不存在，所以那台機器就永遠停在購物車裡。

我在第一篇寫過一句話，台灣老後市場缺的是整合。當時那句話是從產業結構推出來的。現在我可以補一句更誠實的，這句話我是從自己的購物車裡看出來的。

為什麼這個缺口會這麼大

一個缺口存在，通常有兩種原因。一種是沒人想到，一種是有人想到了但做不成。

台灣這個缺口屬於後面那一種。

這幾年台灣在講老後市場，講得很熱。各種調查都指向同一個方向，人口在老化，需求在膨脹，這是一個兆元級的市場。這些話都對，但它們沒有回答一個更基本的問題。這幾年真正在賣的，是什麼。

答案是硬的。

輔具、電動床、氣墊床、輪椅、助行器、樓梯升降椅、居家電梯、無障礙改裝。這些東西有幾個共同特徵。一次性買斷，有明確規格，可以比價，可以開發票，可以申請補助，壞了可以叫人來修。它符合一個正常商品市場的所有條件，所以它長出了公司，長出了通路，長出了品牌。

而軟的、連續的、需要有人在場的那一端，幾乎不存在。

護理機器人、智慧床墊、跌倒偵測、外骨骼、陪伴式 AI。這些東西在台灣很少見到有人在賣，更少見到有人買。

我不是在說台灣的廠商做不出來。台灣的資通訊能力，做這些東西沒有技術障礙。卡住的地方在別處，在一個更現實的問題上。做出來之後，誰付第二個月的錢。

這一篇要處理的就是這件事。

我們在前四篇量過三個市場。中國把付費者那一格造到極滿，造出了一個不賺錢但人人必須經過的入口。日本把那一格造到天花板，最後崩的是履約能力，因為制度最擅長買「物」，最不會買「人」。台灣的三格都不是空的，但填滿它們的是家庭自己的時間、自己的現金、自己的力氣。順帶說一句，第一篇我寫台灣「三格全空」，第四篇已經改過這個說法了，改的是量的角度，不是量出來的數字。

這一篇要往下問一層。如果缺口在整合，那整合這件事，能不能變成一門生意。

我先去看一個跑了二十六年的國家，它有沒有做出來。

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先把那四層缺口排好

在去看日本之前，我想先把我自己那段經驗拆乾淨。因為「整合」這個詞太順口了，順口到不像一個可以做的東西。它到底是什麼，得拆到看得見手腳才行。

拆法很簡單，就是我那段時間卡住的順序。

快遞送貨不進門，是台灣長輩對外送與安裝的普遍期待落差。你叫一台機器來，來的是一個人按電鈴說包裹到了，簽收，走人。這種模式裝不了照護設備。

要避免這個，就得有人定期確認它還在運作。這叫做維護，一個月一次、一季一次。而台灣目前的模式，是家屬自己想到才去開 App 看一眼。

這四層排下來，你就會看到一個結構。第一層是產品的問題，第二層是通路的問題，第三層是維運的問題，第四層是責任的問題。四層裡只有第一層跟硬體有關。

而台灣現在把它們當成一個問題在討論，這個問題就是老後市場。一個問題，四層不同的生意，沒有任何人負責把它們串起來。

我要說的就是這個串接的動作。串這件事本身，是不是一門生意。

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日本試了二十六年

我第一個想到的是日本。理由很實際。日本 1970 年六十五歲以上人口突破百分之七，進入高齡社會，台灣是 1993 年。日本比台灣早二十三年。它的介護保險從 2000 年上路，到現在二十六年。一個制度跑這麼久，該長出來的東西應該都長出來了，該長不出來的，大概也證明長不出來。

所以我去找一個很具體的東西。有沒有一家公司，專門做「照護管理」這件事，靠這個賺錢。

答案有點出乎我的意料，但它非常有用。

日本的制度裡，確實有一個非常接近這個角色的職位，叫做介護支援專門員，業界通稱ケアマネジャー，照護經理。這個職位的工作內容，講白了就是我們剛剛講的那個「串」。他要去個案家裡訪視，跟家屬談，評估需要什麼，然後寫一份照護計畫，把居家服務、日間照顧、輔具、短期住宿這些資源排進去，再定期檢視有沒有需要調整。

這個職位在日本是國家資格，要考試，要實務經驗。這不是一個可有可無的行政角色，它是整個介護保險運作的樞紐。沒有它，錢給出去了，服務不會自己排好。

那它是不是一門生意。

這裡有一個安排，我看到的時候停了一下。日本的照護經理不屬於地方政府，他們被放在民間的居宅介護支援事業所裡。也就是說，寫照護計畫的這個人，不是保險人的人，他是市場上一家機構的人。

這個安排值得停下來看。照護經理如果成為地方政府的人，他就會優先考慮雇主的利益，而地方政府的利益是控制預算，所以他會傾向於勸民眾少用服務。日本把這一條切開了。至於為什麼這樣設計，一般說法是他們不願意讓核發服務的人和出錢的人是同一個，但我沒有找到可以直接引用的官方文獻，這一點我標在這裡。

切開的代價他們也接受。日本的法律允許照護經理受雇於服務供應商。也就是說，一家做居家服務的公司，可以自己養照護經理，讓這些人寫照護計畫，而計畫裡排的服務，很可能就是自己公司的服務。

我讀到這裡的時候，第一個反應是，這不是利益衝突嗎。第二個反應是，對，而這是他們清楚知道、也接受下來的代價。

日本這個制度，等於同時防了一種俘獲，接受了另一種俘獲。防的是政府為了省錢而壓服務量，接受的是業者為了做生意而導流。這是一個在兩個爛答案裡選一個的結果。任何一個要處理「誰來決定這個人需要什麼」的制度，都會撞上這道題。

那結果呢。二十六年下來，日本有沒有長出一家靠「純做管理」賺錢的公司。

我沒有找到。

日本確實長出了全世界最大的營利介護企業，日醫學館。它 2019 年度的介護部門營收是 1537 億日圓，占整個集團營業額的 51.6%，營運一千三百多處上門介護據點。這是一個真正的巨頭，規模大到它在 2020 年選擇下市私有化。

但它的錢是從哪裡來的。它做的是上門介護、住宅型介護、收費養老院、人才培訓、家務代理。它是一個重資產、重人力的服務網絡。照護管理在它裡面，是一環，不是主產品。

用我們前面那個四層結構來看，很清楚。日醫學館坐在第四層，它賣的是「有人到現場」。它不賣第三層，也不賣第二層，它把那些都自己吃下來，變成自己的成本。它靠保險給付規模化賺錢，不靠向家屬收管理費。

我又去找了另外兩家，SOMPO Care 和 Benesse，都是日本幾家大型介護集團。形狀一樣。它們都是綜合服務商，照護管理是她們產業鏈裡的一節。

這個找不到，比找到什麼都更有用。

因為它排除了一個很直覺的假設。很多人會想，既然大家都說要整合，那開一家公司專門做整合，應該很合理。日本用二十六年告訴我，不行。原因不難推，管理這件事本身不產生營收，它只是讓錢流得更順。誰離錢近，誰就活得好。離錢最近的是服務提供者，所以整合最後都被服務提供者吸收進去，變成服務公司的內部功能。

那日本有沒有純自費的管理服務。有，但它長的形狀不是我想的那樣。

日本的介護保險只給付某些時段、某些項目。夜間、陪同外出、臨時幾小時、保險不認定的灰色地帶，這些構成了自費市場。這個市場賣的是「保險不管的時候我在」。它賣的還是人，還是到現場。

我讀到一份資料說到，日本的自費看護服務今後會越來越重要，因為公共介護報酬會逐漸減少。這句話反過來讀更清楚。日本的照護需求一直在長，但制度的給付不會跟著長，所以缺口會往自費那邊推。推出來的還是服務，不是管理。

台灣那個位置現在是誰在坐

從日本回來看台灣，問題就變得很具體。

先把尺子擺回來。這三格是誰在用、誰在買、誰在付錢。日本把第三格造到天花板，中國把第三格造到滿而第一格被換掉，台灣的三格都不是空的，只是填進去的不是市場。

台灣有沒有那個「串」的角色。有，叫做照顧管理專員，簡稱個管員。他做的事情跟日本的照護經理很像，評估、擬定照顧計畫、核定額度、連結服務。

那台灣的個管員坐在哪裡。他坐在 A 單位裡，也就是社區整合型服務中心。A 單位是長照 2.0 設計出來的節點，政策上的規劃目標是全台 469 處，原則是每個鄉鎮市區至少一處。

這裡我要小心一個數字口徑。469 是規劃目標，不是現在的家數。台灣的政策文件寫的是「目標為在全台灣設置 469 處」，實際布建數我沒有查到可靠數字。

那 A 單位的錢從哪來。個管員的薪水來自政府補助，A 單位經手的是核定服務碼、額度、部分負擔這一套。也就是說，A 單位碰到的每一個人，都已經在制度裡面了。

這就帶出一個很關鍵的推論。台灣的長照體系，有將近四成的人在體制外。外籍看護家庭、純自費家庭、完全由家人自己照顧的家庭，這些人在長照給付體系裡沒有服務碼。他們沒有服務碼，A 單位就沒有經費去管他們，也沒有途徑接觸到他們。

這是我的判斷，不是查到的事實。制度結構上就是這樣長的，但我沒有找到直接寫著「A 單位不服務自費個案」的官方文件。我把這句標出來，是因為它撐著後面整篇的商業假設。如果哪天有人證明 A 單位其實碰得到自費家庭，那我下面講的那些缺口的形狀，就得跟著改。

那體制外那四成，現在誰在管。

理論上有兩類人。一類是外籍看護仲介，一類是家屬自己。

仲介這一塊，我去看了十幾家公司的官網，看它們怎麼描述自己的服務。這十幾家不是抽樣，只是我手邊翻得到的，先講清楚。得到的形狀相當一致。名額評估、文件申請、挑工、入境、入境後的行政與翻譯。有一家寫「從巴氏量表評估到外籍看護工引進，提供一條龍專人辦理」。另一家寫「專注於外籍看護工、女傭及製造業外籍勞工之引進與管理服務」。

這些服務裡，沒有一家提到照護計畫、排班管理、醫療對接、照護紀錄。

這是個否定性的證據，我要把它講清楚，也要講清楚它的限度。我看到的只是公開文案，文案不等於實際業務，也不代表沒有個別仲介在做更多。但它至少說明一件事，把「照護管理」當成賣點，在台灣的仲介市場上不是一個常見的做法。

那家屬自己。這就是第四篇講的那件事。台灣那三格都被填滿了，填它的是體制外的力量，是家庭自己的時間和現金。家屬做的管理工作包括什麼。找人、排班、記帳、跟醫生溝通、跟仲介溝通、跟居服單位溝通、發現不對勁、決定要不要送急診。這些工作全都在做，只是沒有人把它當成一個職務，所以也沒有人為它定價。

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三筆帳算不過來

講到這裡，答案好像很明顯了。位置是空的，需求是存在的，那就去坐。

但空著一定有原因。我把原因算成三筆帳。

問題是它們付給誰。付給看得見的東西。付給一個在家裡走動的人，付給一張床，付給一個房間。家屬不會為「有人在幫我安排這些」付錢，因為這件事長期由他自己做，免費。

要把免費變收費，得先讓家屬看見這個工作有多大。而這恰恰是最難的，因為做得好的管理是無形的。事情沒出，家屬不會覺得是管理的功勞，他會覺得本來就沒事。

責任沒有容器裝，就沒有辦法規模化。每一件事都要個案談、個案負責，那就永遠是一間小公司。

台灣現在這三樣東西在哪。在醫院的系統裡、在居服單位的系統裡、在仲介的 Excel 裡、在家屬的 LINE 群組裡。它們不互通，而且大部分不在任何一個可以調用的地方。

沒有資訊，管理就只能靠人記。靠人記，就規模不了。

三筆帳擺在一起看，你會發現它們之間有一種次序。第一筆是收入端的問題，沒有人願意為管理付錢。第二筆是責任端的問題，收了錢之後沒有東西可以背。第三筆是資訊端的問題，連要管什麼都看不清楚。

三筆帳算下來，這個位置空著有一個很具體的原因。坐在那裡的人，收不到錢、背不了責、看不到資料。

這三件事，只有第三件是技術問題。

那條縫長什麼樣

講到這裡如果就收，這篇會變成一張抱怨清單。所以我要往下走一步，講清楚這條縫具體長什麼樣。

我的看法是，要把「管理」這個詞拆開，拆到每一塊都可以單獨賣。因為一整包的「整合」賣不動，家屬不會買一個聽不懂的東西。但拆開之後，每一塊都是他此刻正在煩的事。

我拆成四塊。

現在的實際情況大概是這樣。家屬先在臉書社團貼文，寫「徵求照顧媽媽的阿姨，苗栗市，包吃住」，然後湧進十幾個私訊。有人只留一支手機號碼，有人說自己顧過三個老人，沒有人知道她有沒有受過訓、有沒有人可以擔保、上一份工作做了多久、為什麼離開。面試就在客廳裡進行，五分鐘。挑一個看起來順眼的，明天上工。

上工第三天發現不合適，怎麼辦。沒有替補名單，沒有客服，沒有合約裡寫的退場機制。家屬自己再貼一次文，再等一次私訊。

找到之後是運氣，不是服務。這一塊可以做的，是把「找」變成一個有篩選、有背景確認、有替補機制的東西。

台灣的制度為這件事準備了一個答案，叫做喘息服務。官方的說法是讓照顧者休息。但據一份十幾年前的調查，真正用過的家屬只有一成多，而六成五的照顧者根本不知道有這項服務。那份調查的樣本是北部四家居家護理機構、一百位照顧者，之後沒有更新的公開統計。就算是舊資料，它指出的那個落差，跟今天看到的情況並不衝突。制度開了一扇門，多數人不知道門在哪。

這一塊的產品形態很清楚，它是一個排班與替補的服務，收月費。台灣的居服單位有在做調度，但它們只調度自己家的人，而且只調度給付內的時段。

現在台灣的三套系統，各自只做到一部分。保全公司會派人，但派來的人受的訓練是巡邏與開門，看到長輩倒在地上，他能做的第一件事是打電話給你，不是把人扶起來。居服員會來，但她有排定的時段，她走了之後的那二十個小時沒有她。鄰里的志工會關懷，但那是善意，遇到颱風天、遇到過年、遇到志工自己生病，這條線就斷了。

三套系統各自都對，合起來卻湊不出「隨時有人在」。要把這一塊做出來，關鍵在密度。你在一個區域裡要有足夠的人，才敢承諾十五分鐘。

這四塊裡，我認為第三塊最難、第四塊最容易被低估。

第三塊難在密度，它是重資產、區域性的生意，一個縣市一個縣市打，打不快。而且它跟現有的保全、居服、消防、醫療都要接，接的成本很高。

第四塊容易被低估，因為它看起來最不像生意。一份紀錄，誰要買。但我想反過來講。紀錄是所有管理的原料，也是所有責任的證據。沒有紀錄，第三塊沒辦法做，第一塊沒辦法篩，第二塊沒辦法改。而且紀錄這東西有一個特性，家屬一旦開始用，就離不開了，因為它讓他心安。

它也是最輕的一塊。它不需要人到現場，它可以是軟體，它可以是流程，它可以從一支手機開始。

台灣做得出來的是這一塊。

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三種進場的方式

那具體怎麼進。我想到三條路，各有各的代價。這裡是我自己的判斷，不是市場已經驗證過的答案。

第一條是從仲介往上長。

台灣的仲介已經握有最大的體制外客戶群，二十二萬戶的外籍看護家庭，絕大多數是經由仲介引進的。它們有客戶、有信任、有每年續約的接觸點。缺的是能力與意願。

這條路的優勢是獲客成本幾乎為零，而且是現成的關係。劣勢很清楚，仲介的核心能力是行政與法規，不是照護。要往上長，得重新養一批人，而且會跟現有的服務供應商（居服單位）變成競合。還有一個更難的，仲介的收入模式是按件計費，一次引進收一筆，這跟月費制的管理服務是兩種完全不同的生意邏輯，同一家公司要跑兩套，很難。

第二條是從硬體往下長。

這是日本那條路的縮小版。賣輔具的、賣電動床的、做無障礙改裝的、做樓梯升降椅的，這些公司在台灣已經企業化經營，已經有到府安裝的能力，已經有維修網路。它們缺的是「裝完之後」的那一段。

這條路的優勢是它天生就在第二層和第三層（安裝與維修）裡面，往第四層延伸是自然的。而且輔具與照護的客戶重疊度極高。劣勢是硬體公司的基因是賣東西，要它轉成賣服務，組織會抗爭，因為服務的毛利率低、人力重、成長慢。

第三條是從零開始，做一家純管理的公司。

這條路最乾淨，也最難活。它沒有客戶基礎，得一家一家談。它沒有責任容器，得自己想辦法用合約、保險、合作網絡兜出來。它也沒有資料，得從第一份紀錄開始建。

但這條路有一個別人都沒有的東西，它可以只做管理，不做服務，所以它不會被利益衝突綁住。這一點在台灣很重要，因為家屬最怕的就是「你建議我買這個，是因為這是你賣的」。

如果我要押注，我會說這三條路最後都會有人走，但順序會是第二條先、第一條其次、第三條最後。理由是收錢的難易。硬體公司已經有帳單，仲介已經有帳單，純管理公司要從零開始建立收費的正當性。

而台灣最缺的，其實不是這三條路裡選一條。台灣缺的是有人願意承認「管理」是一個可以賣的東西。這件事在日本二十六年沒有被獨立做出來，在中國被制度吞進去變成入口，在台灣還停留在家庭內部的無償勞動。

回到那個客廳

我母親過世之後，我把那段時間的淘寶購物車清掉了。

清的時候我想了一件事。如果當時真的有那麼一個單位，它不賣機器，它賣的是「你媽媽這邊的事，我們幫你盯著」，一個月收多少錢，我很高的機率會付。

我考慮支付的成本是需要開兩個小時的車程的時間，是每次電話沒接的那三秒擔心的疑慮，是睡前想一下今天她是否有回過電話。

這是這個市場最奇怪的地方。需求真實到這種程度，願意付錢的人也真實存在，但供給不存在。而供給不存在的原因，是沒有人找到一種方式，讓這件事在收錢之後還能負責。

我把這段經驗寫出來，不是為了講一個關於我母親的故事。是因為我後來發現，我不是特例。台灣現在有五十二萬八千宅的獨居戶，二十二萬七千戶的外籍看護家庭，還有一整個世代正在從「照顧父母」的路上走過來。他們每一個人的手機裡，可能都有一個沒買成的購物車。

那個購物車裡裝的是一個還沒有被組織起來的行業。

誰先把「管理」這兩個字變成一個家屬聽得懂、付得起、出事找得到的東西，誰就拿到了這個市場真正的入口。如果要問從哪裡開始，我會指回那第四塊。因為它是四塊裡唯一不需要先有密度、不需要先進一個家庭的客廳、不需要背一個人身安全的責任，就能開始收錢的一塊。一份紀錄，一支手機，一個區域，先做一年，做出來的東西剛好是另外三塊的原料。

它不會長得像一家照護公司，也不會長得像一家科技公司。它會長得像一家把別人家裡最麻煩的那件事接過去的公司。

這樣一來，前五篇就串成了一條線。

中國把錢造出來了，但錢只能變成服務，服務被壓在一個人人都必須經過、但沒人賺得到錢的入口裡。日本把制度做到了極致，最後崩在履約，因為制度擅長買「物」，不擅長買「人」。台灣連制度都還補齊，體制外那四成由家庭自己扛，扛到照服員要靠五個頭銜才活得下去。

而這三種困境的交集，是同一個字。整合。

接下來這件事，台灣目前看不到有人在規模化地做。這不是說完全沒有，是說還沒有長成一個可以被指認的行業。