你守的那項，通常在產品層

品牌下一步・出海｜第二篇　取捨

上一篇把診斷做完了。你會填出一個座標，知道自己站在一級、二級、三級還是四級，也知道兩個斷點在哪。

但診斷完之後，下一個問題會立刻冒出來，而且比診斷更難回答。

如果你手上那個最值錢的東西是三級或四級，帶不走，那你到底該怎麼辦？是把它硬搬過去，還是留在島內自己走？是換一個產品出去，還是換一個說法？

這些問題聽起來像十幾個問題，其實是同一個問題。

守、換、棄。三個字，但大部分人做決定的時候，只會用其中一個字。有的人什麼都守，把整套東西搬過去，結果搬過去之後在當地沒有任何土壤。有的人什麼都換，換到最後當地人是認識這個牌子了，可是這個牌子跟原本那個牌子已經沒有關係，你等於重新創業一次。有的人什麼都棄，棄完之後發現自己不剩什麼，只剩一個名字跟一份包裝設計。

所以這一篇不談怎麼更用力，談怎麼分工。十個位置各有各的處理方式，而判斷的依據比想像中單純，只有一條線。

我們先把判斷的動作講清楚，因為大部分人卡住的地方不是判斷錯，是根本沒有把位置攤開來一個一個看。

他們在會議室裡討論「我們出海該怎麼調整」，講的是整體，是策略，是定位。這種討論通常會持續兩小時，然後得到一個誰都同意的結論，叫做「要接地氣」。這四個字沒有任何作用，因為它不告訴你哪個該動、哪個不能動。

正確的做法是把它拆開。拿上一系列學的那張表，一個位置、一個位置地問同一個問題：這一格，換掉之後我還是我嗎。

這個問題問下去，十個位置會自動分成三堆。答案會自己浮出來，因為有些位置一動就傷筋動骨，有些位置怎麼動都無所謂。

我先把分出來的結果放這裡。

這張表如果你只看左邊那一欄，會覺得很粗暴。核心價值只有一格，其他九格不是換就是棄，好像出海就是在拆自己的房子。

但請注意右邊那一欄的動詞。換、棄、待定，這三個動詞的性質完全不同。

換，是把同一個意思換一種說法講。意思沒變，講法變了。衛龍在義大利出微辣版、在日本出和風芥末、在東南亞加香茅和檸檬葉，這些都是換。辣條還是辣條，那個「辣得過癮」的東西沒有變，變的是辣的強度和辣的形狀。這叫換。

棄，是把某一格整個放掉，不指望它過去。黑松在對岸不主打沙士，這是棄。它沒有試著把沙士改良成當地人喜歡的口味，它就是判斷這一格過不去，然後把資源移到麥茶和日式綠茶上。這叫棄。

待定，是這一格有一半能搬一半不能搬，要拆開看。這兩個字具體怎麼拆，這裡講清楚。

先說個性，也就是這個品牌說話的語氣像誰。全聯那種自嘲又親切的調子，好市多的直白，蘋果的簡潔。這種東西跨語言是可以保留的，因為語氣的底層是幽默感和姿態，這兩樣各地都有。

但語氣裡有一層搬不動，就是梗。梗是共同經驗的濃縮，靠一群人共享某個記憶才會笑。你在台灣講一句「薪水沒漲」，大家笑；翻成日文，同樣一句話在東京不會有人笑，因為那個笑點綁在一整套本地的生活經驗上。

所以個性的處理方式是拆。留下姿態，放下梗。一個品牌在海外聽起來還是那個牌子，但它不會再講那幾個只有島內人才懂的笑話。

再說事實支持，也就是「你講的每一句話有沒有證據」。這一格最容易誤解，很多人以為證據是通用的，其實反過來，結論通常可以留，證據必須重做。

比如你說「我們的東西比別人耐用」，這個結論搬到哪裡都成立。但支撐這個結論的證據，在台灣可能是「一千個用戶三年追蹤」，到了日本，那一千個用戶跟當地人沒關係，你得重新找人測試。

所以事實支持的處理方式是換素材，不換主張。主張可以留，因為主張是你的判斷；素材必須重做，因為素材是別人的經驗。

這兩格拆完，那張表就沒有懸空的地方了。你也可以看出一個規律，所有「待定」的格子都是這樣處理的，先切成兩半，能搬的那半留下，不能搬的那半放下。

所以要分清性質，只需要問一句：改完之後，這件事還成立嗎。

這句問句是整篇最實用的一把尺，後面每一個案例都會回到它。

現在講為什麼這麼分。

分法其實只有一條線，就是上一篇那把尺：這一格要成立，需不需要消費者先知道某件他從小就知道的事。

需要知道的，就是棄。不需要知道的，就是換。只有一格例外，就是核心價值觀，它既不能棄也不能換，只能守。

為什麼核心價值觀是非賣品？因為它回答的問題是「你是誰」。你換掉它，你就不再是你，那出海就變成創業，而不是擴張。這件事沒有對錯，有些公司確實選擇了重新創業，但那是另一個決定，不能混在「調整」這個詞裡談。那條路要回答的問題完全不同，它問的是「我要在這裡當一個什麼樣的新品牌」，而不是「我怎麼把原來的自己帶過來」。那條路不在這個系列裡談，但它存在。

那為什麼社會情境一定是棄？因為它根本不是你自己的東西。它是那個社會在某個時期冒出來的矛盾、變化、未被滿足的願望。你在台灣讀懂了台灣的土，那是你的本事，但那份土帶不走。你不能把二〇〇六年的台灣消費者心理搬到東京去，那不叫國際化，那叫時空錯亂。

情感利益那一格要特別說明，因為它是整個取捨裡最痛的地方，也是下一篇要展開的重點。情感利益裡有一部分是通用的，比如「用了它會安心」，這種感受各地都有。但有一部分是綁死在本地記憶上的，比如「這是我們小時候的味道」。後面那一種，你搬不動，而它偏偏是你最珍惜的那一種。

這就是為什麼我開頭說，這一篇要講的是分工。用力是沒有方向的，分工有。

分工分完，真正的難題才出現，而且這個難題不在分類，在你守的那一格。

守的那一格是核心價值觀，它不能換也不能棄。但守住的東西要能被人看見，否則它只是一個寫在牆上的句子。而它要被誰看見？被當地人看見。這裡就出現一個結構性的矛盾。

所以守的那一項，必須能被翻譯。

這條判據聽起來很軟，但它是可以操作的，因為「翻譯」這個詞有明確的標準。翻譯不是把字換成另一種語言，翻譯是讓一個沒有背景的人，聽完之後產生跟原本那群人相近的反應。做得到，就叫能翻譯。做不到，就叫不能翻譯。

用這個標準去檢查，很多品牌會發現自己守錯東西了。

他們守的是那句話的本身，而不是那句話指的事情。「我們是台灣人的共同記憶」這句話，你把它翻成英文，語法正確，意思清楚，但對方聽完只會點頭，不會有任何反應，因為他沒有那個記憶。你守的是一個他拿不到的東西。

正確的守法，是守住那句話指的事情，然後換一個他拿得到的方式說。這件事下面用黑松來講，會很清楚。

不過在講黑松之前，我要先放一個更重要的觀察，這個觀察是我在整理資料的時候慢慢浮出來的，也是這篇標題的來源。

這句話第一次講出來的時候，我自己也停了一下，因為它違反直覺。我們做品牌的人，一輩子都在強調情感、強調價值、強調故事。結果到了要出海，最保不住的偏偏是情感，最容易帶走的偏偏是產品。

但仔細想想，這個結構是有道理的。產品是物理的，跨邊界只需要通關和冷鏈；情感要靠一整套共同經驗才成立，而那套經驗不是你能生產的。

所以出海這件事，本質上是一場不對稱的交換。你把最容易帶走的東西帶走，把最難帶走的東西留下。留下來的那部分，剛好是你花了最多心力去建立的那部分。

這不是悲觀，這是事實。承認這個事實之後，你才能開始做清醒的決定。不承認，你會一直覺得自己只是還沒找到方法。

接下來看兩個活在這個事實裡的公司。

黑松在中國大陸做了一個選擇，這個選擇被很多人看成一個遺憾。它在那裡鋪了九個省市，有一個百分之百持股的經營實體，賣的是油切麥茶、日式綠茶、果汁，沙士不是主角。

上一篇我們說這是「換一個東西出去」。這一篇要問的是更細的問題：它守住了什麼。

這裡有兩條答案，兩條都成立，但它們指向兩種截然不同的命運。

第一條答案，守「台灣人共同的氣味」。

這是它官網自己寫的話。它守住的是沙士在島內那層情感利益，那層「共同」。這條答案的情感濃度最高，也最像我們心裡認定的品牌資產。

但把它放進上一篇那張四級表量一次，它落在四級。因為這個「共同」要成立，需要消費者先知道自己屬於那個共同體。一個北京的白領，他也許喝過沙士，覺得味道像風油精，也有人覺得挺有意思，但他不會有那種「我們的東西」的反應，因為那不是他的。

守這條答案，結果就是沙士只能留在島內，或者只能在僑胞通路裡流動。這沒有錯，但它是一條有天花板的守。天花板在哪裡？在全球華人六千萬這個數字上。

第二條答案，守「解膩退火」。

沙士在台灣的用法，不只是飲料。吃重口味的東西配一罐，夏天熱到受不了喝一罐冰的，老一輩還會加鹽喝。加鹽這個動作在台灣流傳得很廣，廣到黑松官網上就有一支「加鹽沙士」的正式產品線，它已經從偏方變成一個在賣的口味。

這個東西的性質跟第一條完全不一樣。它不需要你懂台灣史，不需要你有共同記憶，它需要的是一個身體感受。天熱、吃太油、飯後想清爽一點，這三件事在熱帶和亞熱帶的市場裡，是共通的。

把它量一次，它落在一級到二級之間。因為「碳酸飲料可以解膩」這件事，在熱帶與亞熱帶市場，這種身體感受不太需要解釋。你可以說它是清涼飲料，也可以說它是飯後飲料，說法之間有差異，但反應會出來。

同一家公司，同一個產品，守不同的東西，一個出不去，一個出得去。

這就是我上一篇說「黑松棄掉沙士」那個判斷要修正的地方。它放掉的是沙士在情感層的那一層，守住了機能，做法是把機能抽出來，另外找一個容器裝。

沙士留在島內繼續當它的共同記憶，解膩這件事派麥茶和日式綠茶出去跑。換的是載體，功能沒有換，價值也沒有換。

這個判斷可以從它選的品項看出來。油切麥茶這個名字，油切兩個字本身就是去油膩的意思（這個命名邏輯是我的解讀，不是官方說法）。日式綠茶主打無糖無咖啡因，也是同一個方向。它在那裡賣的東西，本質上是同一個機能，只是換了更好賣的殼。

所以「該不該把沙士調成當地人喜歡的口味」這種問題，問的方向就錯了。它問的是要動沙士本身，而沙士那層共同記憶正是它最值錢的部分。真正該問的是另一件事：那個機能，能不能換一個容器裝。這個問題的著手方向完全不同，而且答案通常是能。

如果說黑松示範的是「棄」的那一刻怎麼判斷，那衛龍示範的是「換」可以換到多細。

辣這件事，各地差得非常遠。真正的分界是身體能不能承受，跟喜好無關。

衛龍的做法是分市場調。在義大利推微辣版，因為當地對濃辣的接受度有限。在日本開發和風芥末口味。在東南亞融入香茅、檸檬葉這些當地人熟悉的味道，還推出榴槤口味。

這幾個動作值得一個一個看，因為它們的精細程度不一樣。

微辣版是降強度。同一個味道，把辣度往下調，讓身體能承受。這是最基礎的一種換，換的是參數。

芥末味是換風味方向。它不再是「辣條」，而是有一個日本市場熟悉的辛香。這裡換的不只是強度，是整個風味的參照點。這一步比降辣度難，因為它要判斷當地人對「辛」這件事的既有認知是什麼。

東南亞加香茅和檸檬葉，是把產品往當地的家常味道靠，這已經到了融合的程度。

榴槤口味是最極端的一種，它針對的是一個特定市場裡最強烈的偏好。敢做這件事，代表這家公司對某個市場的理解已經細到「知道那裡有一群人為榴槤瘋狂」的程度。

四個動作，四種不同深度的換。從調參數，到換方向，到融合，到押注。

這四種深度對應的是你對那個市場理解到什麼程度。理解得淺，只能做最前面那一種，降個辣度、調個甜度，因為你只知道當地人的舌頭受不了什麼。理解得深，才敢做到後面那一種，因為你得知道那個地方的人平常吃什麼、懷念什麼、為什麼事瘋狂。

所以這四個動作同時也是一條自測路徑。你現在能做到哪一種，就代表你對那個市場的理解到哪裡。做不到押注，不代表你保守，代表你還不認識那裡的人。

這就是我說的「換」的第二個特徵，它可以換得很細。棄是零和一，換是一到九十九。

但這裡有一個邊界要講清楚，不然「換」會被誤解成「什麼都可以改」。

衛龍不管在哪個市場，它賣的東西核心都是「辛香刺激、吃了上癮」。它沒有為了某個市場做一款不辣的，因為不辣的辣條就不是辣條。它可以為義大利降辣度，可以為日本換芥末，但它不會把那個刺激拿掉。

換的邊界，就是核心價值觀那條線。你可以在感官識別、功能利益的表達方式、口味參數上做無窮多的調整，但只要動到「你是誰」那一層，就不再是換，是棄。

洽洽在泰國推椰香瓜子，邏輯一模一樣。瓜子這個品類的核心是「打發時間、嘴巴有事做」，這個機能各國都通。它換的是風味，加了椰香，接了當地的味覺，核心沒有動。

微辣版的辣條，還是辣條。椰香瓜子，還是瓜子。這些都在界線內。

如果改完之後，那個東西消失了，那已經越過換的界線，你等於棄掉原本的核心，用一個新的東西來做。

守、換都講完了，剩下棄。

棄是三者裡最難的，因為它沒有技術含量，只有決心。你可以找顧問幫你判斷怎麼換，但沒有人能替你決定要放棄什麼。而這件事之所以難，是因為你放棄的東西通常不是爛的，它很可能在島內表現得最好。

我們回頭看那張表裡「棄」的三格，會發現它們有一個共同點。

社會情境、情感利益裡依賴本地記憶的部分、故事世界的具體內容。這三格都是你跟一群人在同一個地方共同長出來的。它們的價值來自那個共同體，也受限於那個共同體。

這件事有一個很現實的推論：你越成功的品牌，要棄的東西越多。

因為你成功，通常意味著你把這三格做得特別深。你的社會情境抓得特別準，你的情感利益綁得特別緊，你的故事世界特別完整。而這三樣剛好都是最難帶走的。

反過來，一個在島內只做到六十分的品牌，出海反而容易，因為它本來就沒有太多要棄的東西。

這個推論解釋了一個現象，確實有這樣的例子，一些在本地極強的品牌，出海之後表現反不如沒那麼有名的品牌。原因不在能力，在包袱。強的那個帶不走，弱的那個沒什麼好帶。

這也解釋了為什麼出海這件事，對某些公司來說是一個很痛的決定。它不只是要花錢、要派人，它是要你在會議室裡，當著所有人的面，承認你花了二十年建立起來的那個東西，在另一個地方沒有用。

這個承認很難，而且它通常不是一次完成的。它會反覆，會在每一次業績不好的時候被拿出來重新討論，會有人說「是不是我們不夠努力」、「是不是換個代理商就好」。

棄之所以難，是因為它不像換那樣可以驗證。換了之後效果不好，你可以再換一次。棄了之後沒有東西可以驗證，你只能相信自己的判斷。

所以我覺得，判斷要不要棄，有一個比「有沒有效」更好用的標準：如果這個東西留在島內還能繼續賺錢，那就不要勉強帶它走。

它留在原地，是你的資產。你硬要帶它走，它會變成你的負擔，因為你會為了讓它在異地成立，投入不成比例的資源，而那個資源本來可以用在更該去的地方。

黑松的沙士就是這樣。它留在家裡，一年一年繼續賣，繼續是那個共同的氣味。它沒有被放棄，它只是沒有被派去出差。

講完三個動作，把它變成一個可以坐下來做的流程。

這件事不要一群人關在會議室裡討論，因為那會變成表態大會。比較有用的做法是把它做成一份表格，讓每個人各自填，填完再對。分開填的好處是，你會看到不同位置的人對「什麼不能動」的判斷差多少，那個差異本身就是資訊。

這份表只有四欄。

填的時候有三個提醒，這三個都是我從前面那些案例裡反推出來的，不是研究結論。

第一，核心價值觀那一欄只准填一句話，而且不准填形容詞。「品質」「創新」「溫暖」這些都不算，它們是每家公司都會寫的東西。你要填的是那種如果拿掉，你就跟隔壁那家沒兩樣的部分。黑松填的是「解膩退火」，不是「台灣精神」。

第二，情感利益那一欄，拆成兩半填。一半是通到各國都成立的部分，比如安心、體面、被照顧。另一半是只在本地成立的部分，比如共同的記憶。拆完你會發現，你想帶走的多半在後半，而後半是不能帶的。這個發現會有點難受，但早點知道比較好。

第三，社會情境那一欄不要填自己的東西。它填的是當地社會現在有什麼矛盾、什麼願望沒被滿足。這一欄你填不出來，就代表你還沒準備好出海，因為那表示你對那個地方一無所知。

填完之後，把每個人的表收回來對。你會看到兩件事。一件是大家對「守什麼」的共識有多強，如果十個人填出五種答案，那你連守都還沒守住。另一件是「棄什麼」的名單，這份名單才是真正的難關，因為每一項後面都站著一個當初把它做出來的人。

這份表不會告訴你答案，但它會讓你們的爭論換一個層次。你們不再是爭「要不要接地氣」，而是在爭「這三項裡哪一項其實可以留」。後者是能收斂的。

最後回到標題那句話。它在這一篇裡被驗證了兩次，一次是黑松把機能抽出來換容器，一次是衛龍只調辣的形狀不動辣的本身。兩次都是產品在動，價值沒有動。

但我希望你讀完之後，記住的不是「原來只要動產品就好」。因為那會變成另一種懶惰。

我真正想說的是另一件事。出海這件事會逼你重新回答一個問題：你到底在賣什麼。

在島內，這個問題很容易混過去，因為你賣的東西跟你的記憶長在一起，你分不清楚哪部分是產品、哪部分是感情。出了島，那個混在一起的東西會被迫拆開，你才會第一次看清楚，原來你以為在賣感情，其實你賣的是機能；原來你以為在賣產品，其實你賣的是那句話。

看清楚之後，你會做一個決定。那個決定可能讓你失去一部分市場，也可能讓你找到一個新的。但不管哪一種，你會知道自己放棄了什麼，而不是在若干年後，才發現自己不知道什麼時候已經把它弄丟了。

下一篇換一個角度。前面兩篇講的都是你自己這一側怎麼取捨，接下來要講的是，那個願意幫你接著講的人，在海外到底存不存在。

答案是存在，而且他一直在，只是他不在你想要的那個位置上。他不在主流貨架旁邊站著，他在僑胞的廚房裡。

守的那一項，通常在產品層。棄的那一項，通常在情感層。而情感層才是你自以為最值錢的地方。