[品牌敘事-4] 方法怎麼用，從一句話到九十天

前三篇講的是道理：三個詞怎麼分、十個位置怎麼擺、消費者站在哪一級。這一篇講方法怎麼用，也講這四篇怎麼裝在一起。

先從一句話開始。王菲教授在《品牌敘事》書裡給了一個自檢句，只有七個字：什麼人追求什麼價值觀。這句話出自原書第三章第十一節。

她的建議是，每個品牌先問自己「我的故事世界是什麼」，看能不能用這個句式描述出來。如果不能，就該照八芒星輪盤重新整理一遍。

這句話看起來簡單，實際上是整場會議裡最難回答的一句。因為它一次鎖定了三件事：誰（你的消費者是什麼人）、要什麼（他追求什麼價值）、你的品牌站在哪個位置（你憑什麼跟他一起追求這個）。

很多老闆會覺得這種題目應該請顧問來答。我的建議是自己動手，用一個很土的方式開始：找一塊白板，寫下這七個字，讓在場的人各自填，先不要討論。寫完貼出來。

多數公司會出現一個很有意思的現象：五個人寫出五個版本，而且差異不在措辭，在「誰」跟「什麼價值」這兩格。有人寫「忙碌的上班族追求效率」，有人寫「注重健康的家庭追求安心」，有人寫「年輕世代追求認同」。這五句都不算錯，但放在一起，它們指向五個不同的品牌。

這個落差就是問題的起點。它比任何一份市調報告都清楚，也比任何一場策略會議都誠實。而且它不需要花錢。

先把四篇裝成一台機器

在開始動作之前，先說清楚這四篇彼此的關係。因為很多人讀完前三篇，手上有了四套工具，卻不知道先用哪一套。

順序不要顛倒：先診斷，再查結構，再查消費者位置，最後才開工。因為診斷錯了，後面的力氣全白費。很多公司跳過第一步，直接找代理商拍片，問題就出在這裡。

方法本身是通用的，但每個人的起點不一樣。這一篇寫的是通用版，也就是不管你從哪裡來，動作都一樣的那部分。下一篇把六種常見的身份放在一起，你可以讀完這一篇的通用動作，再去讀屬於你的那一段。

不管哪一種，這一篇的四件事都是共同的底座。

第一件事：把那句話寫出來

要讓五個版本收成一個，得往下挖一層。

第一步，把故事挖出來，不是寫出來。

這一層多數台灣企業其實有存貨，只是沒整理。做法很土：找三個人來聊天，創辦人（或第二代）、最資深的員工、最久的客戶。每人聊兩小時，錄音，然後逐字整理。

問的題目不要問「你們的品牌理念是什麼」，那會得到官話。要問具體的：第一間店開在哪、第一批客人是誰、哪一年最難、最難的時候做了什麼決定、哪一個客訴讓你記到現在、有哪件事到現在還是堅持要做。

挖完你會得到一堆材料，裡面有幾個反覆出現的東西。那些反覆出現的，通常就是核心價值的線索。

第二步，從材料裡挑一句核心價值。

這裡要下一個判斷，而不是找一句漂亮話。判斷的標準有三個，缺一不可：

第三項最容易被跳過，也最關鍵。一個核心價值如果從來沒有讓你付出代價，它就只是標語。全聯的「省」是有代價的：它意味著裝潢不能講究、服務不能奢華、品牌不能走高級路線。這個代價它付了二十年。

第三步，套進那個句式，然後唸給外人聽。

把「什麼人追求什麼價值觀」填完，唸給三個不在公司裡的人聽，問他們一句：這句話聽起來像在說哪一個品牌？如果他們想到的是你的競品，或者想不出任何一個，那這句話還沒成立。

這一步的目的是把所有抽象詞逼出原形。「追求卓越」這種話唸出去，沒人會有反應；「忙到沒時間做飯的上班族，想吃一頓不像微波食品的晚餐」，這種話一唸，大家腦中就有畫面。

寫到這裡，那句話才算有了。它可能不好聽、不華麗，但它是一個可以被檢驗的句子。

第二件事：檢查這句話站不站得住

有了那句話，接下來要確認它不是自說自話。這一關用第二篇那張表，查三組配對。

我把它做成一張可以帶進會議的工作表：

第三列「通過的樣子」是我自己加的判斷標準，因為多數人會停在第二列，問完問題就不知道怎麼算過關。

三組查完，會得到一個很樸素的結論：那句話是真的，還是只是寫得好看。

我特別想提醒第三組。這一組最容易被跳過，因為它不歸行銷部門管。但如果這一組不過關，前面兩組做得再好都會漏氣。Gogoro 就是第二篇那個例子，那個故事每一個環節都設計得很講究，最後敗在維修帳單上。

第三件事：把它變成一整年的事

這一步是整個方法裡最實務的部分，也是最容易被做壞的部分。

多數品牌做年度規劃，是這樣做的：列出一年的節慶節點、新品上市時間、預算額度，然後一個節點配一支片。做完之後看起來很完整，但它其實是一份排程表，不是一份敘事計畫。

差別在哪裡？差別在這些活動之間有沒有共同的源頭。

我的建議是做一張「年度敘事地圖」，只有三層。

第一層，一句年度主題。 這一年，你要用哪一種方式講那個核心價值。要留意，主題是核心價值的年度變體，本身還帶著同樣的核心。

第二層，三到四根樹枝。 每一根樹枝是一個子題，對應一個具體的社會情境或一群人。為什麼是三到四根，不是十根？因為一年能講清楚的子題就這麼多。超過四根，每一根都講不深，消費者記不住。

第三層，每一根樹枝上掛幾個活動。 這裡才是短影音、聯名、直播、線下體驗放的位置。活動是葉子，葉子的數量可以多，但它必須長在某一根樹枝上。

拿全聯畫一遍最清楚。它二十年的核心只有一個字：省。假設某一年的年度主題是經濟美學，那年長出來的三根樹枝可能是這樣：

三根樹枝長在同一個樹幹上，每根樹枝上掛著幾片葉子。這張圖放在牆上，任何人看一眼就知道今年在做什麼。

這張圖做完，還有一個很好的檢查效果：任何一個活動如果掛不上去，就說明它跟你的敘事無關。它可能還是個好活動，但它不該佔用品牌敘事的預算。

我建議在預算會議上用這張圖做一個測試：把明年的每一筆行銷費用指到某一個樹枝上，指不出來的，就要重新想它為什麼存在。

這一步做完，第一件事那句「什麼人追求什麼價值觀」才真正落地。因為它從一句話變成了一張可以分配資源的圖。

第四件事：留位置給別人

前三件事都是品牌自己關起門來做的。這一件不一樣，它要把門打開。

第三篇講過三級台階，這裡講怎麼把它排進年度計畫。三級有順序，不能跳，所以要分配節奏：

「名分」這一項值得多說一句。續寫者想幫你，通常需要一個身分。他可以是你店裡的合作夥伴、你的推薦人、你的共創者，但你得給他一個說法，讓他知道自己是什麼。這件事聽起來虛，其實很實際：一個人要用自己的名義替你講話，他需要一個可以對別人交代的身分。

這一節最容易犯的錯，是把三個階段壓在同一年裡同時做。結果是錢分散、每一件都做一半。如果資源有限，我建議先做第一級做扎實，因為第一級不成立，後面兩級都是假的。

敘事放在哪裡最省力

講完方法，看兩個把這件事做進去的台灣品牌。它們的做法不同，但底層邏輯一樣：都不是把敘事交給傳播部門，而是放在消費者真正會接觸到的地方。

微熱山丘：把入口做在產品上。

2008 年前後創立，創辦人許銘仁是八卦山麓的農家子弟，此前在電子業做了 26 年。他創業的動因很具體：兄弟種的烏龍茶賣得虧本，鳳梨賣不出去。為了幫兄弟和村裡的農民，他開始做鳳梨酥。

這裡有一個關鍵的選擇。鳳梨酥在台灣是紅海裡的紅海，幾乎每一家麵包店都在賣。他避開了價格戰，選了一個很笨的動作：門市奉茶，免費給客人一杯茶和一塊鳳梨酥。

這個動作的意義，比看起來大得多。一個走進來的人，不需要先讀品牌故事，也不需要先看官網，他先坐下來，喝一杯茶，吃一塊餅。那一刻他體驗到的東西，就是這個品牌要講的全部：家鄉的味道、待客的方式、不趕時間的態度。

敘事的入口不一定要靠傳播做。產品或空間本身就能讓人體驗到那個價值時，那是效率最高的入口，因為它不需要說服。

誠品：把入口做在空間裡。

1989 年在台北仁愛路圓環開第一家，核心價值是「人文、藝術、創意、生活」。吳清友有一個說法，叫「連鎖而不複製」。他尊重各地的文化特質，透過「人、空間、活動」的互動累積，讓每一家店長出不同的場所精神。他還有一句話：「誠品是城市人的集體創作。」

「集體創作」這個詞很關鍵。它承認了這個品牌的故事不是書店單方面寫的，是發生在裡面的人一起寫的。而「連鎖而不複製」則回答了第三篇那個問題：怎麼讓每個地方的人都能進入這個故事。答案是不要給他們同一個模子，給他們各自可以生長的土壤。

對多數中小企業來說，這一點最值得學。你可能沒有預算拍片，但你一定有一個讓客人接觸到你的地方：門市、電話、包裝、說明書、客服的回話方式、送貨的那一天。那些地方才是敘事真正發生的位置，而且它們不太花錢。

九十天，一個人也能開始

最後把這一篇收成一個可以馬上執行的版本。九十天，三個階段。

先說一件讓人放心的話：這九十天不需要一個品牌部門。多數中小企業沒有這種編制，通常就是老闆自己加一個會計或一個業務。以下每個階段我都標了最少需要的人力，以及做不完的時候可以怎麼退。

找三個人聊天並錄音（三人各兩小時，加整理，約 3 天），開一場會讓大家各自寫那七個字並比較（半天），選定一句並用三個標準檢查，唸給三個外人聽（半天）。

產出是一句話，加上一疊原始材料。那疊材料是後面所有內容的礦，不要小看。

卡住了怎麼辦：如果三十天寫不出那句話，先不要硬寫。往回退一步，再多聊兩個人（供應商、離職員工都行），或者先把過去十二個月所有內容攤開來看，從你實際做過的事反推。有時候那句話不是你選出來的，是你做完之後才看出來的。

用第二件事那張表查三組配對。第三組（情感對功能與事實）如果查出問題，立刻標記，這一項通常要跨部門，越早啟動越好。

這個階段最痛、也最值得的一個動作：把過去十二個月的所有內容攤在桌上（或全部開在同一台電腦的資料夾裡），一條一條貼標籤，寫下它到底在講什麼。貼完之後，你會看到自己這一年到底在講幾件事。這個動作不需要花錢，只需要一個下午和一張大桌子。

卡住了怎麼辦：如果發現過去一年在講五六個不同的價值，不用急著改。先把最常出現、也最像你自己的那一個圈起來，那可能就是你的樹幹。其他的不是錯，只是還沒找到家。

畫出年度敘事地圖：一句主題、三到四根樹枝、活動掛上去。把明年的預算按樹枝分配，指不出來的就是該砍的。

然後選一根樹枝，做一個小規模測試。不要一次全上，用最小成本驗證那句話講出去有沒有效。判斷標準很簡單：攔下看過的人問「這是賣什麼」，多數人答得對，才算過。

卡住了怎麼辦：如果地圖畫出來發現只有一根樹枝掛得住，那就是一根。沒有人規定第一年就要三根。一根長得穩，第二年再長第二根，比三根都長一半好。

九十天做完，你會有一句話、一張圖、一份檢查結果。這三樣東西的價值，遠大於多拍一支片。

而且我要老實說一句：九十天做不完是正常的。四件事裡，第一件做扎實，遠勝過四件都做一半。因為後面三件全部依賴第一件，那句話錯了，圖畫得再漂亮也是錯的。

最後回到那句話

這個系列講了很多工具：三個概念的分野、十個位置的輪盤、社會情境那道溝壑、三級台階、三個坑、年度地圖。工具會讓人覺得複雜。

但如果只能帶走一件事，我希望是那七個字：什麼人追求什麼價值觀。

因為它同時是最低的門檻和最高的標準。說它低，是因為任何人坐下來十分鐘都能填一版；說它高，是因為一個品牌可能花十年才填得出一句真的。

流量會變貴，平台會換，演算法每年都在改。這些東西沒有一樣是你能控制的。你能控制的是那句話，還有你為了實現那句話，願意放棄什麼。

消費者最後記住的，通常是你做過最一致的那件事，而不是你說過最漂亮的那一句。

下一篇把六種不同的起點放在一起。方法是一樣的，但每一種身份卡住的地方不一樣，能動的資源也不一樣。先從創辦人講起。