[品牌敘事-2] 十個位置怎麼分工，一間超市就能擺滿

上一篇留下一個樹的比喻，這一篇把它講完。

一棵樹看起來最顯眼的是葉子。每到一個季節，葉子就換一批，顏色、形狀、大小都不一樣，風一吹滿樹都在動。多數品牌的傳播工作，做的其實就是長葉子這件事。這個月一支短片，下個月一場活動，年底再來一個聯名，每一片葉子都長得很漂亮。

問題在葉子之外。往上追，葉子長在樹枝上。再往下，樹枝全部接在同一根樹幹上。樹幹站在土裡。

樹幹不換，葉子才能年年換。土要是變了，整棵樹都得跟著調整。

這個比喻不是我發明的。中國人民大學新聞學院 王菲教授在《品牌敘事》書中（中國人民大學出版社，2022 年）裡就是這麼講的：核心價值觀是樹幹，延伸價值觀是樹枝，每一次溝通活動就像樹枝上的一片葉子，而「品牌樹則扎根於社會情境中」。

上一篇我們講了葉子和樹幹的差別。這一篇講三件更細的事：樹枝怎麼長、樹幹怎麼定、土怎麼看。

先從那個常被誤讀的模型開始。

十個位置，各有分工

王菲提出過一個模型，叫「品牌敘事八芒星輪盤」，作為品牌敘事活動的操作框架。名字叫八芒星，很多人因此在文章裡引用它的時候，會說它有八個要素。

實際上有十個。以下我用「十個位置」來說它，跟「八芒星」是同一個東西，只是叫法不同。出版社的官方簡介寫得很清楚，十大元素是核心價值觀、延伸價值觀、社會情境、目標消費者、感官識別、功能利益、事實、情感利益、個性和故事世界。

書裡有一句自注（第三章第一節），把結構講得更精確。它說這個輪盤可以概括為「一個核心，八個基本點，一個底盤」，核心是核心價值觀，底盤是社會情境，八個基本點則包含目標消費者、延伸價值觀、感官識別、個性、情感利益點、功能利益點、事實支持與故事世界。書裡還老實承認，這八個其實應該叫「七個基本點加一個世界」，因為故事世界是整個系統長成之後的結果，不是零件；只是為了符合八芒星的形狀、方便記憶，才把它一起算進八個裡面。

這段自注值得停下來看一眼，因為它透露了這套模型的性質。它不是一張待辦清單，不是叫你把這十項一項一項填滿。它是一個有結構的系統，核心只有一個，底盤只有一個，其餘的都是長在這兩者之上的東西。

看得出來的話，用全聯擺一遍最快。它的核心是「省」，只有這一句，二十年沒動。底盤是台灣消費者對花錢這件事的心理變化。目標消費者是家庭採買者。感官識別是那個藍底白字、有點土氣的招牌。功能利益是同樣的東西比別人便宜。事實支持是它真的比別人便宜。情感利益是省錢不丟臉、甚至可以炫耀。個性是自嘲又親切。延伸價值是每年換一次講法。

第十格「故事世界」，說白話就是這些東西合起來之後，在消費者心裡長成的那個地方。全聯的故事世界是一句話就能講完的：一家人過日子，錢要省，但不能省掉尊嚴。這個世界不是它寫在牆上的，是二十年下來，消費者自己心裡長出來的樣子。你可以走進去，也可以待著，因為那裡面有你的生活。

把十個要素攤開，它們的分工大致是這樣：

多數品牌做這套檢查，會很自然地從中間那幾格開始，因為那些最容易動、最容易看到成果。核心和底盤反而最少人看。

而這正是問題的來源。

最少人看的那一格，在最底下

社會情境這個詞聽起來抽象，書裡的定義其實很具體。它指的是與人密切相關的語言、知識、心理、情感、文化、習俗、經濟、政治等環境因素，而品牌敘事關注的是其中「一定時期出現的變化、矛盾和衝突」，特別聚焦在價值觀念、行為規範、生活方式、審美觀念、風俗習慣這些層面。

關鍵在後面那半句。品牌敘事要做的，是找出社會中價值觀念與生活方式正在發生的變化和衝突，然後去看「變化與消費者未被滿足的願望之間的溝壑」，再透過敘事，把卡在那道溝壑前的人帶過去。

這段話解釋了一個很多行銷人都有過的困惑：為什麼同一個品牌，同一個核心價值，在一個年代行得通，換個年代就突然失效。

那個價值通常沒錯，是土變了。書裡把這層動態關係講得很直接。如果核心價值觀已經徹底不適應社會變化，就得及時更換；新的溝壑出現了，就要用新的延伸價值去填；感官識別要動態地增加或更換元素；功能利益要跟著技術潮流、消費者需求、競爭態勢調整。目標是讓整個故事世界一直和社會情境保持「共生」。書裡用「共生」這個詞是有講究的，因為品牌文化同時也會回過頭去影響社會文化，不是單向的迎合。

所以一個品牌要檢查自己，順序不能顛倒。先看土，再看樹幹，最後才看葉子。多數人是反過來的，先想這一季要拍什麼片，再去想要講什麼價值。

有一件事值得特別指出來。2022 年出版的這本書，把社會情境列為獨立的一大要素，而坊間很多整理這套模型的文章，只留下了「八個問題」的清單，把底盤漏掉了。少了這一格，整個模型就從一個動態系統，退化成一張靜態體檢表。你能檢查自己有沒有十項都有，卻檢查不出自己是不是已經在講上一個時代的話。

這是這個系列裡我認為最值錢的一個修正。

全聯：一根樹幹，長了十幾年樹枝

講完結構，來看一棵長得比較完整的樹。

全聯的前身是服務軍公教人員的公營零售賣場，1998 年公司化轉民營。轉型初期的狀態並不好，店面偏僻、空間狹小、裝潢簡陋、行銷也不完備，給人的印象是「土氣」「保守」，虧損連連，在市場上幾乎沒有存在感。

2006 年開始轉型，找台灣奧美拍第一條廣告。此後十幾年沒有換過代理商，這在業界相當少見。早期策略是抓住「便宜」這一件事，用自我挖苦的逆向操作去塑造親切感，也就是後來常被提到的「自曝其短」。一個連自己都敢調侃的品牌，很難讓人討厭。

2015 年推出「全聯經濟美學」，用年輕人的面貌和口吻講省錢這件事。這個系列此後七年（除 2019 年）都是年度固定課題，每年翻新。2016 年把購物袋做成「全聯潮包」。2018 年把省錢的對象從個人擴展到家庭，講的是省錢是一種代代相傳的家庭習慣。2019 年圍繞自建支付 PX Pay，講聰明理財觀。

把這些年攤開來看，會發現一個很有意思的規律。

樹幹一句話都沒換過。 從 2006 到現在，核心價值始終是「省」。沒有變成質感，沒有變成健康，也沒有變成生活方式。它一直就是省錢，省得很理直氣壯。

樹枝年年長新的。 自曝其短、經濟美學、潮包、家庭傳統、理財觀，這些是不同年代、不同受眾的子題。書裡對延伸價值觀的定義是「基於核心價值觀、對核心價值觀進行多角度闡述的理念，是品牌在不同發展階段針對社會情境的變化或者品牌所面臨的問題所提出的子題」。全聯這十幾年是這句話的現成範例。

土一直在換。 這一段要說清楚，它是我從全聯歷年的傳播策略反推出來的解讀，不是消費者研究結論。

看它 2006 年為什麼要用自我挖苦，合理的理解是當時台灣消費者對「省」還帶著心理負擔，省錢有沒面子的成分，所以才需要先把這個負擔降下來，讓省變成一件可以笑出來的事。到了 2015 年經濟美學問世，換成年輕人的口吻講省錢，合理的理解是那個世代對精打細算的態度鬆動了，省可以是生活態度，甚至可以是風格。2019 年圍繞行動支付講理財觀，這一條有公開事實基礎，場景是真的變了。

前兩段是解讀，第三段是事實。但三段指向同一件事：這塊土二十年裡一直在動，全聯每次長新枝，都是在回應當時土裡新冒出來的那道溝壑。

同一個核心，因為社會情境在變，延伸出去的樣子就完全不同。這就是樹幹不動、樹枝年年新的意思。

成果方面，根據台灣奧美受訪時的說法，門市從最初的 66 家擴到 1000 多家，市場佔有率超過六成，成為超越家樂福與 7-11 的台灣最大超市。這個數字要標明口徑，它是代理商受訪時的說法，不是官方財報。但就算只看門市數的變化，也足以說明這棵樹長得有多穩。

順帶說一句，全聯的成功並不在於它講了一個多動人的故事。它講的東西一點都不浪漫，就是省錢。它做對的事是把這一件不浪漫的事，講了十幾年，並且每年換一種講法。

樹幹講得再好，兩根樹枝塌了就撐不住

反過來看。有些品牌的核心價值定得很漂亮，延伸價值也鋪得很廣，最後還是撐不住，因為塌在別的格子上。

Gogoro 是一個可以外部觀察的樣本。

2015 年在台灣開賣，定價新台幣 12.8 萬元，這個價格在機車市場引起相當大的震動。它講的故事很完整：能源網絡、設計感、台灣之光的技術實力。全球第一座體驗中心開在台北 101 附近，開店的時候甚至連價格都沒公布，只做產品與服務介紹。這種做法本身就是在說「我們賣的不是一台車」。

消費者確實走進去了。社群、換電站、改裝文化，都真實存在過。從敘事角度看，它前期做成了一件很難的事，把一台機車變成了一個身份選擇。

然後問題出現在別的地方。

價格、維修成本、補助資格爭議、二手殘值，這些東西屬於十個位置裡的「功能利益」和「事實」兩格。當這兩格跟不上前面講的故事時，整個故事世界就開始漏氣。

先說這幾樣為什麼致命。一台機車對台灣人多數時候不是玩具，是每天要用的生產工具，通勤、送貨、載小孩，一天可能騎四十分鐘。這個使用強度下，購入價格、後續維修、能不能拿到補助、將來要賣掉還值多少，全部都是硬的。故事可以讓人第一次走進門市，這四件事決定他第二年會不會繼續留下來。當消費者在維修單上看到的數字，跟他腦中那個「未來的移動方式」對不上時，漏氣就開始了。

換電網絡本身的規模並不小。根據 2022 年的資料，全台超過 2000 個換電站點、超過 1 萬個電池交換機櫃，換一次電池只要幾秒鐘。基礎設施是做起來了，這是它最扎實的一格。

後來的發展是，2022 年 4 月在納斯達克掛牌，兩年半之後股價跌到剩不到一美元，2024 年 9 月創辦人卸下董事長與執行長職務。這些是結果，不是原因。原因在於那個故事最後要兌現的帳單，跟消費者實際拿到的不一致。

所以問題不在故事講得好不好。這正好是這張表最有用的一個地方。它告訴你，一個品牌的強度由最弱的那一格決定。 核心價值講得再動人，功能和事實兩格塌了，消費者最後記住的是維修帳單，不是品牌願景。

另一個反面案例更直接，而且出自原書。

寶馬在 2010 年前後把「Joy」（悅）推上前台，在中國以「悅」來表達，並在「BMW 之悅」之下推出中秋之悅、奧運之悅、童心同悅等活動。書裡的評語只有一句，但很重：並未圍繞「悅」做豐富的溝通，顯得空洞蒼白，其在中國的品牌敘事並不成功。

這個案例的性質和 Gogoro 不同。Gogoro 是故事講得好、別的格子塌了；寶馬「悅」是核心價值定出來了，但八個基本點沒有圍繞它鋪開。它有一個很好的樹幹，卻沒有長出夠多的樹枝，於是那片森林看起來很空。

這兩個案例合起來，剛好指出了這張表的兩種用法。一種是往後看，檢查哪一格塌了；一種是往前看，檢查樹幹周邊有沒有長出足夠的枝。

這張表拿去檢查什麼

最後講怎麼用。不用十項全查，查三組配對就夠。

如果答案是後者，該動的是敘事本身，不是換一支片。做法上要回到那張輪盤的底盤，重新找出今天消費者卡住的地方，再看原本的核心價值能不能接上那道溝壑。接不上，就得換核心；接得上，只是講法老了，換說法就好。

如果寫完發現有四五個不同的答案，那不是創意多元，那是樹幹沒有定形。下一步是把那四五個答案排一排，看哪一個在這幾年反覆出現、消費者真的記得。那個才是樹幹，其餘的該收進抽屜。

情感那一格講得越動人，功能與事實兩格就越經不起檢驗。Gogoro 的教訓就在這裡。消費者可接受一個故事不感人，很難接受一個故事和實際體驗對不上。查出來的落差，通常不是靠改傳播解決，而是得回頭改產品、改定價、改服務。這一組查出來最痛，但也最不能拖。

三組查完，你會得到一張很樸素的分數表。哪一格是空的，哪一格和別格互相打架，一目了然。

這張表不預測未來，也不能保證成功。它能做的是把「我覺得我們品牌有點模糊」這種說不清的焦慮，轉換成幾個可以指認的具體位置。知道是土的問題、樹幹的問題，還是某根樹枝的問題，處理方式完全不同。

下一篇換一個角度看同一棵樹。前面兩篇講的都是品牌這一側怎麼佈置，但一個故事世界要能成立，還有另一個人要進來。這個人進來之後，會站到哪個位置，決定了一個品牌的故事是只能講給人聽，還是會被人接著講下去。